你覺得人力不足 老闆卻不這麼想！台積電前主管教你搞懂問題在哪

情境示意图。图／Ingimage

你有遇过你的问题，被主管认为不是问题的困扰吗？这时难免会认为是主管搞不清楚状况，但事实上是这样吗？该如何解决这个困扰？

前阵子为国内一家大型金控公司的储备主管进行培训课程。一位负责分行业务的学员L，提到他在工作上遇到的问题——人力不足。原本分行有10位同仁，今年有2位离职，但繁杂的业务量不变，剩下的同仁得分担，导致大家常常加班。

他也透过我分享的AIG法，把问题量化、设订目标值提报给老板了，老板却认为不是这问题。他担心，若是剩下的8个人无法负担工作量而离职，人力不足的问题就会更严重。

听完L的困扰后，我问其他学员：「你觉得目前遇到的问题，跟他一样的请举手」，结果超过1/3的人都举手。

其实，这几年我帮企业培训时，都听到类似的问题存在。员工认为部门人力不足，老板却认为不是问题，到底该怎么办？说服老板吗？跟老板吵架吗？ 以上的答案都不是。

辨识问题：指标洞察思考法（IIT法）

首先，什么叫问题？问题就是「现况跟理想目标的差距」，接着就要说到AIG法的进阶方法——指标洞察思考法（Indicator Insight Thinking，简称IIT法），从问题中寻找利害关系人都认同的衡量指标，再从衡量指标，重新定义问题。

辨识问题量化数字的前提是，必须有一个指标衡量才会有数字。例如：公司的营收不足，衡量指标就是营收金额；A产品不良率过高，衡量指标就是不良率。

再来，请问一个问题只有一个衡量指标吗？像是L提到的问题：分行人力不足，它的衡量指标有哪些？学员们纷纷举手分享：业务同仁的工作效率、分行的业务量、分行的人均产值、分行的加班时数。

到这边，我们就知道为什么L的老板不认为人力不足是问题了。因为L只看到单一面向，认为人力不足，只想到补人，但老板更在意的，可能是人均产值是否还有进步空间。

一个问题其实有好几个衡量指标，该用哪一个衡量指标辨识问题，是需要和对方达成共识的。

假设L跟老板达成共识，认为现阶段的问题就是人均产值，这时再用AIG法：设定人均产值的目标数字是40，而现况是30，如何填补剩下10的差距，就是问题。这不仅能让你和老板在问题上达成共识，最重要的是，你也能知道老板看待问题的思维。

这个技巧，是我从事商业顾问十几年慢慢拆解、淬炼出来的。

一旦问题辨识得更清楚，就离解决问题就不远了。我们会在职场上感到委屈，常常都是问题还未辨识清楚，只能跟老板鸡同鸭讲，导致内心忿忿不平，其实这些都可以避免。

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