企业转型成败 菁英非关键 人才密度更重要

(来源．Dreamstime)

商周百大顾问团不断电直播，每天邀请一位企业经营者，用45分钟阐述一个营运观念。疫后突围，全球最大领导力顾问公司DDI告诉你：好人才比你想像的多！但你得用对方法挖掘他们。

美商宏智国际顾问公司台湾区董事总经理 李岳伦

选对人比培训重要！3思考让转型人才一步到位

数位化浪潮下，有八五％企业转型失败，关键多是因为转型人才不到位。要如何正确辨识与挖掘组织内转型人才？有三个关键思考：

一、菁英非关键，人才密度更重要。所谓「人才密度」是组织里高潜质人才的占比。为什么说菁英不是关键？传统的科层组织，培养的是个别的部门接班人，但未来，我们需要各种高潜质人才组成各种专案，所以人才密度会很重要。

很多企业会用九宫格问卷来挑人才，结果反而发现：现在的高绩效人才不适合做数位转型，因为过往成功经验不代表他就是高潜力的人。此外，倘若有些一级主管本身偏保守，挑选人才时，就很容易会略过可以带动改变的人，这点，CEO得特别注意，得去把组织内更底层的人才找出来，也别让现有的KPI机制，限制你对人才的想像力。

二、要辨识出数位转型人才，有两件事情非常重要：一，潜力、意愿比能力更重要；二，选人比培养更重要，选一只猪来爬树，那会非常辛苦。

为什么意愿比能力更重要？企业主在数位转型中遭遇到的问题，最头痛的就是，过去都是单一产品导向，现在变成要Total Solution（整合方案），所有问题都会出在协作的意愿和心态。越有战功的人越容易在合作的过程中想要做王、配合度低，这让老板非常头痛。

能力可以培养，态度意愿很难，所以，选对的人比培养更重要。数位型人才的个性和潜力我们看6点：开放态度、坚韧、概念性思考（全局观）、质疑、承担风险、鼓励试验。

三、以战代练，丢情境题给他们。这是大家常有的迷思，一想到要培养数位人才，最喜欢送员工去上培训课程。结果推动时还是很多挫折，最大的挫折来自于员工和部门的抗拒。

直接让他们上战场，面对各种情境、做专案，才能让员工知道怎么使用知识和学习沟通。而且，事后要有覆盘、检讨模式，哪个流程不对、哪个环节没打通、关键人有没有到位，都须坦诚且实事求是的沟通。但做了，你公司的转型人才才会越来越多。

台湾产业创生平台创办人暨董事长 黄日灿

购并交易额年增47％，大小企业都该学双脚走路

截至今年6月，全球购并交易额破新台币70兆元，去年台湾购并交易额也增加47％。

过去，台湾最厉害的，就是靠自我成长：招募员工、自我训练、扩充产能，如果，我们擅长的自我成长是右脚，不擅长的外部购并是左脚的话，靠一只脚走不远，一定要双脚并用，不靠两只脚，很多企业无法转型。

台湾企业可以考虑的购并模式如下：国内整并、海外购并、分割改组、管理层收购、投资新创、出售脱现。购并没有分大小企业的差别，重要的是你有没有这样的需求。

我们对于购并海外或规模比我大的公司，常常会很直觉的害怕，要怎么管它？这样想，我们就永远不能购并比我们更高明的公司。购并后的整合，我们要有新思维：不是要管它、带它，像是环球晶、友嘉的购并，都是先把财务指标、策略定义清楚了，让被购并的企业自动运转。

只要沟通清楚，若是好的企业，它的团队自然就会根据双方定出来的指标去努力。所谓管理，并不是坐那里耳提面命，而是要提纲挈领、目标管理。

购并不一定都是你并别人，被整并以追求成长也是一条路。例如，汉微科卖给全球最大半导体设备商艾司摩尔（ASML），让别人入主，持续茁壮。

既然未来充满不确定性，一个人风险承担力有限，不如把胸襟放大，熟悉打群架。

同时，大家也要坚持「三个十」——将眼光放长远到10年以上、投资新创要有投资10年以上的决心、每年提拨研发经费或盈余的10％以上投资新创（目前企业平均约4％）。

我们要认知到，过去的好时光不会重演，未来有不确定，更要大胆往前迈进。把眼光放长远，后天看清楚了，看明天就容易。

商业周刊第1762期