《商业周刊》柳井正巴黎宣言：我们不是快时尚

迅销集团创办人、总裁兼董事长：柳井正。(来源．优衣库提供)

9月26日，选在巴黎时装周正如火如荼开展的时间点，平价服饰品牌优衣库（Uniqlo）展开一项创举——举办史上首场大型装置艺术展览，力拚在这场国际时尚盛事中插旗。

罗浮宫旁的杜乐丽花园内，现代美术馆高悬起两层楼高的布幕，写着「The Art and Science of LifeWear」（服适人生的艺术与科学）。开幕仪式上，优衣库母公司迅销集团总裁柳井正致词时，反复强调两个观念：第1，要以高质感基本款迎战瞬息万变的流行趋势；第2，彻底与快时尚划清界线，「我们不是快时尚，我们要做的服装，正好和快时尚相反！」

这场展会、这项宣言，对这个向来低调的品牌别具意义。2016年，优衣库曾一度迎来创业史上的最低谷，下半年度净利衰退高达8成，今年7月公布的第3季表现却令人惊艳——在Gap、H&M等平价服饰品牌普遍衰退之下，它不仅前3季净利较去年同期成长23％，海外市场营收正式超越日本市场，财报上更乐观表示：「预计2018年可创下有史以来最高利润，达到1千3百亿日圆。」

短短2年内快速翻身，大张旗鼓宣示未来方向，它靠的是什么？

首先，它调整了物流策略。早在2014年，柳井正就将物流配置的重要性形容为一种工业革命。他舍弃过去远在中国与东南亚各地的大型「生产仓库」，改成位于日本近郊、数量多10倍的中小型仓库，一可降低物流费用，二可配合门市的缺货需求补货，三还可即时统计库存数据，快速生产追加，避免一次下单即累积大量库存。尽管无法透露具体数字，「但我们的物流成本明显下降了！」迅销高级副总裁胜田幸宏透露。

其次，是「有明计划」，也就是柳井正宣布转型为「数据消费零售公司」后，一系列的科技化策略，找来全球大型科技公司合作，力求从设计、生产、制造到全员的工作方式都导入数据。

例如今年9月，Google透露正与优衣库合作推出新AI计划，让所有员工都能透过平台接触数据；《日本经济新闻》也报导，优衣库将引进透过AI来分析天气变化、流行趋势的技术，避免商品预测失准。

最后，是彻底厘清品牌定位。优衣库向来以品项少出名，产品数量甚至不到Zara的三分之一。但是，它决心彻底将「质量」拉到最前面，例如与日本岛精机制作所合作，推出宛如3D列印般、可一体成形织造喀什米尔毛衣的针织机。这次的宣言与展会，更等同远离快时尚，改与质感更佳、强调工匠技艺的精品拉近距离。

现场20几国媒体中，《商业周刊》是唯一到场的台湾媒体，并取得独家访问，与柳井正直接对话。一手创办优衣库、宣布2019年将退休的他，这2年如何扭转公司劣势？对未来有何具体规画？以下是采访摘要。

净利谷底翻身只花2年

我们不做穿一次就扔的衣服，得到认同

《商业周刊》问（以下简称问）：2016年，迅销集团净利曾一度衰退8成，却能在2年内快速回稳，今年还将创下历史新高，最关键的原因是什么？

柳井正答（以下简称答）：（思考大约10秒才开口）嗯……是什么呢？我自己也说不清楚什么是最关键的原因（笑）。我想，我们对服装的基本方针，在全球逐渐得到了顾客的承认与支持，这应该是最大的因素，背后当然还有很多细节。

我认为，全球服装的发展方向，和我们提出的LifeWear是一致的：服装只是工具，是人基于自身的个性，去选择要穿什么样的衣服来展现自己。在过去，快时尚总是追赶着流行的趋势，但对优衣库而言，还是以基础款和经典款为主，只稍微融入一些流行的元素。

服装的制作过程，对环境本身就是一种负担，更何况追逐流行所制造出来的服装，有很大一部分都是不被需要的东西。因此，优衣库绝对不是一个快时尚品牌，我们最大的理想，不是做那种穿一次就扔掉的衣服。这样的方针，逐渐在各国得到了大家的认同，特别是亚洲国家。

问：你曾把建设物流对品牌的重要性形容为一种工业革命，迅销集团目前的仓储物流策略为何？

答：对品牌而言，库存放在仓库里的时间越短越好，我的目标就是今后尽可能减少库存，希望是一边销售一边生产，要把（公司的）体质调整成这样的状态。

当然，这种追求是永无止境的，我们才起步不久（编按：前年开始大规模调整仓储物流策略），每年我们都会再做改善。今后包括亚洲、欧洲、北美，都会扩大展店，依据这样的计划，我们也正在选择适合的制造基地，可能会做出转移。

问：意思是随着展店规模扩及各洲，生产和物流也可能跟着一起移动？

答：物流一定要保持弹性，但我觉得最适合生产的还是亚洲，所以生产不会转移出去，但会持续扩大。像是南亚、西亚、孟加拉、印度这些国家，我们可能会大规模的投入生产，把供应链放到这些地方去。

对抗电商，工作方式大改

以前按季节生产，未来以数据为导向

问：全球零售业者都遭逢电商冲击并力求转型，你也曾在去年提出「有明计划」做为因应之道，目前进展如何？

答：关于有明计划，大家好像都会直觉联想到电商，但对我们来说，它的真正目标，是从各层面着手，彻底去转变我们习以为常的工作方式。

有明计划的涉及范围非常广，从商品设计、企画、销售到物流、顾客服务都有，简单来说就是把所有流程中得到的数据都搜集起来，再以它为基础，重新去规画最源头的生产。

举例来说，什么样的商品最受到欢迎？这个问题，消费者、销售人员和商品策画人员，都有各自的答案，我们把大家的讯息全部整合在一起，找出共通逻辑，再做成新商品提供给顾客。可以说，以前是按照服装产业的季节惯例去生产，未来改以数据为导向，任何季节的商品，都有可能在全球任何地方销售。

至于电商，我的态度是：如果你的实体店铺卖不好，电商肯定也会卖不好。特别是优衣库强调材质和高性价比，如果你没有亲手摸到衣服，就无法感受材质，所以我们的实体店一定会继续扩点，这是电商无法满足的部分。

当然，实体店也要改变沟通方式。例如这次主题是毛衣，那就要运用科技，在店里把毛衣从原料、生产流程、运用怎样的技术、如何让价格可以负担等真实而详细的资讯传达给顾客。我认为，未来每项商品都应该做到这一点。

问：今年，优衣库创下海外营收首次超越日本市场的纪录，这件事对你有什么样的意义？

答：服装是文化的一部分，每个国家都有属于自己的民族服装。在日本，我们的民族服装其实是和服，如今优衣库贩售的这类服装被称为「洋服」，是战后美国地区的服装元素进入日本，又经过长年的融合和优化而成的。

欧美人士对于洋服有很高的自豪感，认为这是全球通行的标准服装，因此过去亚洲在服饰产业中总是比较低调，多半只扮演生产制造的角色。但如今，我们亚洲做出来的洋服，也能得到全球市场的认可了，从制造、设计到品牌本身，我认为，今后会是亚洲的时代。

问：这段过程中最困难的是什么？

答：实现一个跨文化的团队经营。以前都是针对特定族群做出来的服装，如今必须摒弃一些人的自满和骄傲，学习客观以别人（各国不同的消费者）的立场视角去设计、企画我们的商品。

优衣库的团队包括亚洲人、美国人、欧洲人等，我们是和全球的人一起工作，非常国际化。以前，可能没有一个亚洲服装品牌可以实现这样的场景，就像这次能在巴黎时装周完成展览，对我们内部来说也是创举。

70岁交棒，接班人在哪？

做决策能让大家追随，就是我要找的

问：说到团队，你曾提过70岁就要交棒，目前的退休计划进展如何？对未来接班人才的养成有什么具体条件？

答：我眼中的优秀人才，第1要能做决策，第2要能付诸行动，只要符合条件，不限国籍。集团在全球有13万员工，一旦有人做出的决策，能让大家都追随、愿意跟他一起实现，那就是我要找的接班人。

我肯定是无法70岁退休了，身为创业者，我也没有所谓的第二人生，可能会工作到死前最后一天（大笑）。

但其实，大家好像有点误解，优衣库早就不是我说了算，我们是靠团队合作去做好经营。公司以CEO为核心，当每个事业体的CEO都愿意负起责任，确保自己的部门不出问题，经营团队就会自发性运转，只有这样，公司才可能持续成功。

像我这样身兼创办人、总裁、又是公司实际决策者，很多权限集中在同个人身上的情况，未来应该不会再出现了。不管我活着，或哪一天不在了，我要确保日常的工作不会受到任何一点影响，这就是我现阶段最重要的职责。现在的迅销，应该已经实现这个状态了！

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※精彩全文，详见《商业周刊》1612期。

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