专家传真－超市霸主．全联崛起之关键因素

台湾超市龙头全联，去年营收逾46亿美元，排入全球零售业第221名。图为全联员工补充架上农产品。图／本报资料照片

全联是台湾超市龙头，2021年营收达46.83亿美元，排入全球零售业第221名，连续两年进入全球零售250大榜单中。从日前并购松青、大润发，到近日家乐福传出要出售，全联一直都是媒体的焦点，也有许多关于它为何能够崛起的分析，这边再补充一个被忽略的跨国产业分析观点。

第一、全联进入了台湾最弱的超市产业：以美、日为例，百货、超市、超商、量贩等四大零售业态当中，最大份额的一直都是超市。根据日本Seven & i 集团的报告，2010年时，日本超市营收是超商的两倍，但台湾却相反，同年度的超商营收却是超市的两倍，直到今日，台湾超市营收仍约只有超商的六成。原因为何？台湾人去哪买蛋、肉、蔬果等民生必需品？合理的解释就是去未列入统计、不开发票、在全台都相当普遍的传统市场。

台湾超市先进入者如松青、顶好开店数量不多，且多在北部，离开双北，几乎可说是传统市场以及地区小型超市的天下。全联崛起的第一步，正是赢得了传统市场与地区超市的客人。相信在今日的台湾，大部分年轻人会选择到全联去买菜，而不是传统市场，现代化超市正在取代传统市场。这几年台湾传统零售业态当中，只有超市显著成长，主因之一就是过去超市没有好好发展，这片被忽略的空白区正被全联补上。

日本最大的超市Aeon曾来台，后因水土不服而退出，台湾超商与量贩龙头也未提早大举进入超市布局，原因为何？主因为超市的许多产品是容易腐坏的非标准品，需要冷链物流与仓储，也需与当地的农、渔、牧等食品供应链密切对接，是最难大规模经营复制的零售业态。以日本为例，最大的两个超市Aeon与伊藤洋华堂也只能占有约20％的市场份额，其他则是有大量的地区型超市，占有率约为70％。反观超商，日本前两大，7-11与全家就可占到市场的71.4％。超市与人民的饮食习惯、民情风俗等最密切，本土企业会更了解需求，能以长期深耕的姿态发展。

第二、创办人的能力与特质：全联创办人林敏雄具有金融与地产的专业，能对发展零售所需要的地产、资金等资源做良好的运筹帷幄。林董事长聘用前统一超团队，流通教父徐重仁及谢健南等专业人才，并与奥美广告合作，显现对专业的重视、发展全联的承诺与知人善任的眼光。

第三、沿用全联社的独特寄卖模式，降低自身与供应商的成本，故有低价优势：全联前身是军公教福利中心以及全联社，其采用与供应商联营的零售模式，也就是不收供应商上架费也不先给货款，是将商品先寄放在店内出售，卖出去才分润，如此可降低进货成本。而全联的实体零售竞争者多会向供应商收上架、入场、陈列、堆头等费用，量贩店还会出租商场空间，故非单纯靠卖产品给消费者而获利。竞争者采购进货时，虽然会先跟供应商结帐，但卖不完仍是可以退货，所以对供应商而言，尚未卖出商品就必须付出不少成本，万一卖不好，还必须去收退货与退款，经营风险相当高。全联的寄售模式上架成本相对低，且没有退款的问题，也因此，供应商愿意以更低的价格出售。

第四，经营策略得当：包含并购竞争者而快速成长，达到采购规模。有效的广告策略如全联省钱先生。低价与方便的精准定位，也就是打造比便利商店便宜、比量贩店方便、比传统市场现代化等差异化条件。

全联的成绩单十分傲人，然综观大局，2021时，台湾电商销售额已经超越超市，数位化的浪潮不可挡。下一步，目前仅占全联营收3％的生鲜电商会是台湾零售的主战场，且竞争者可能还会加入foodpanda或是Ubereats等国际电商，不论如何，我们乐见更多能满足台湾人胃口的贴心服务，不论是虚拟还是实体。