管理錦囊／檢討財務報表 即時處理異常

台湾企业负责人多半非财金背景出身，财务报表涉猎未深，每个月开业绩检讨会时，都是由财会部门提供财务报表进行分析，然而，开会时财会人士解说报表太过专业，以致无法针对问题找到解决对策。

企业最常用的业绩检讨报表是损益表，财会部门每月都会依据捐益表内的资讯来做业绩报告，由于损益表内所显示的资讯都是总额资料，没法做业绩分析，例如损益表第一栏是营业额，若营业额统计出来是3,000万元，到底好还是不好？首先须和上个月比较或和去年同期比较，看看有没有进步？接下来还要和同业比较，看看有没有竞争力？而营业额只记载一个总金额，只能做总数分析无法做细项分析。

想要了解经营成绩，营业额还要往下展开，看到底是内销成长还是外销衰退？若是内销好，还要展下去看到底是北区成长还是中区衰退？若是北区衰退，还要进一步查看是中山区衰退还是内湖区衰退？若是内湖区衰退还要查看是经销衰退还是直销衰退？若是直销衰退还要进一步查看业务员甲不努力还是务员乙未达标？最后再展至哪个客户不下单、不买哪些产品？如此层层剥析，才能找到问题对症下药，进而解决问题达成目标。

其次，本月成本比上月增加1,000万元到底是什们原因？损益表内的销货成本同样只有一固总金额，无从了解原因，必须先与上期、去年同期比较，然后再往下展是那一固产品的成本比上个月增加，找到产品后再往下展至是料还是工、或是制造费用增加，若是材料成本差异最大，再谁一步看是A原料还是B原料，然后再展至「损耗率」、「采购单价」、「不良率」、「稼动率」、「交期延误率」…哪个参数？

最后还要设计内部管理报表，查看发生在那一天、哪一个成本中心、班、机台、哪张制令等，才能找到问题位置。

我以前在上市公司担任财务主管时，老板看不懂财务表，他也不想懂财务数字的由来，也不要看PPT（Power Point），只要求将每月的经营成绩浓缩成一张A4的纸做重点说明，并用口语化解说业绩衰退的根源，进而提出解决方向或对策，让大家都听得懂，然后进行讨论。

经过二年的研究，要做到依老板的要求浓缩成一张A4的纸，唯有设计各部门的部管理报表，才有辨法帮老板看懂财务报表解决问题。

各部门部管理报表产出后，再绘制鱼骨图找原因，找出比重较大者，排定优先顺序，追至根源，然后再提出改善对策。

例如，毛利率是毛利／营业额，若当月毛利率20%究竟好不好？首先要与同业、上期、去年同期、预算做同一基础比较，比标准高就是总数好，但要进一步分析是内销高或外销低、是材料成本高或加工费低等细则，则要看管理报表才能找到问题。

财务报表产生是在事后，而公司经营活动是动态的，由报表产生到检讨报表，其间资讯的变动，外部人士无从了解，因此营收与费用必须采用预算与日控制。

例如昨天销售是否达到月目标的三十分之一，若未达到，营业主管会在今天立即开朝会，追补昨日的不足。

成本部分采用标准成本做即时控制，例如：8点材料超耗，8点1分立即产生异常处理报告，马上提出改善，才能对症下药找到问题所在。

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