管理錦囊／管理業務 掌握三大核心

管理学（Management）第一章开宗明义提到：「管理是目标导向的；管理是一套活动和程序；管理是对组织资源的取得、组合与运用管理；管理是同时追求效能与效率的」，基于这四大定义，管理者如何制定出一套合适的业务管理机制，就成了团队能否成功的核心要素。

在组织中，业务的拓展能力与管理能力，并无法完全划上等号。拓展能力强的业务人员，虽然待人处事八面玲珑且左右逢源，但不代表在管理团队时，就能够调和鼎鼐。

也由于管理业务着重于人与人之间的沟通与协调，管理者必须将有限的资源，进行最大效用的配置，因此，很难事事顺心人人满意，而是必须在人与目标之间，取得最佳平衡。

一位尽责且适任的业务管理者，并不只是在第一线带头冲锋陷阵，而是要懂得运用上述的四大定义，以最少的资源创造出最大的效益，达成既定的业务目标。累积银行多年第一线管理业务的经验，在此提出业务管理的三大核心。

核心一：业务人员

没有人成不了事，人不对也成不了事。人才是团队之中真正的核心，这一点管理者应该认清，唯有以人为本、以人为尊，才能确保组织的向心力与执行力。否则再多的构想与策略，都将沦为空谈且无法获得有效的执行，就更别提能够产生何种成果。

核心二：明确目标

目标是一种在理想状态下，希望能够达到的结果，达成业绩目标则是业务团队最基本的核心价值。

因此，目标的订定必须明确且合理，业务管理才能有所遵循，且目标明确更有助于进度的掌控与管理，考核与奖惩也才能有所依据并服众。

核心三：实际获利

业绩好不代表公司真正赚到钱。达成目标必须兼顾实际的获利，否则表面上的光鲜亮丽都只是表象，简单说就是得了面子却失了里子。毕竟营利事业不是慈善团体，获利才能决定企业的存续。

以银行信用卡业务为例，盲目追求发卡数来冲市场排名，美其名是行销策略（marketing strategy）中的提高市占率（market share）。

实际上，在竞争过度的台湾金融市场，身上超过三张信用卡的消费者，已经满街皆是，因此，发卡数的市占率早已失真与失灵，能否真正获利才是重点。

一味地追求市占率，在理论上确实可以达成捷足先登或市场规模效果。然而，若是过度迷信理论的效用，或是过于追捧当下时尚与潮流的影响力，而忽略组织自身的特性、本质与核心价值，舍本逐末的下场，反而容易造成毁灭性的伤害。

我经常提醒硕士在职专班（EMBA）的学生：「理论就如同是一套成衣，它不是量身订制的西装。」意思是提醒管理者在吸收理论或新知之余，也必须思考实际运用时，必须因人、事、时、地及物以制宜，才成为一个智勇双全的新世代业务主管。