「明尼苏达的突变机器」—3M

「明尼苏达的突变机器」—3M(示意图／达志影像shutterstock提供)

企管大师柯林斯和薄乐斯潜心研究六年，发现高瞻远瞩的长青企业之所以能永续经营，并非因为他们拥有伟大的构想和深具魅力及远见的伟大领导人，而是因为他们能够充分保存核心理念，但同时又能透过不断创新求变、刺激进步，将不可能化为可能。

因此，当你打造起卓越的A+组织之后，《基业长青》会告诉你，如何能维持卓越，百年长青。本书透过数百个案例研究与分析，整合成实用的概念架构，为所有阶层的经理人与创业家提供了一张蓝图，让人可以按图索骥，建立起可以繁荣更久的组织。

本书不仅破除一般人对伟大成功的公司所存在的迷思，更进一步归纳出长青企业致胜的重要原则，包括「造钟，而非报时」、「胆大包天的目标」、「有目的的演化」、「管理延续性」等，这些原则不仅适用于大型企业，对于小公司或组织内各部门、甚至个人工作，都能带来无限启发、维持卓越！

【精彩书摘】

3M刚创立时简直一败涂地。当最初创业构想——开采金砂失败的时候，3M遭到致命的打击，这家小公司努力摸索了好几个月，希望能找到新出路，想出任何行得通的点子都好。最后，董事会同意一位投资人提出的建议，3M应该放弃采矿，转而制造砂纸和砂轮。否则的话，他们要拿矿场那些无法使用的便宜矿砂怎么办呢？所以，3M并非经过审慎规画，而是在绝望中放弃了采矿事业，改变策略成为研磨材料制造商。

建立组织的伟大造钟者

从一九○七到一九一四年，3M碰到严重的品质问题、利润微薄、库存过多，还面临现金流量不足的危机。但是年轻而充满书卷气的会计师麦克奈特当时转任销售经理，在他默默推动下，3M尝试了各种产品改善方法，而得以勉强存活下来。

一九一四年，3M拔擢当时才二十来岁的麦克奈特为总经理。麦克奈特是天生的造钟者，他很快在角落开辟了宽一．五公尺、长三公尺的储藏室，投资五百美元在里面装设了水槽和胶水槽来做实验和测试，因此建立了3M第一座「实验室」。3M以人工矿砂做了几个月实验后，推出了一种非常成功的新研磨砂布，叫做「Three-M-Ite」，有了这个产品以后，3M开始获利，而且Three-M-Ite在发明了七十五年后，迄今仍列在3M的产品目录中。

麦克奈特虽然外表害羞低调，却充满好奇心，永无止境地追求进步，经常一星期工作七天，推动羽翼未丰的3M公司向前迈进，不断寻找各种适合3M的新机会。举例来说，一九二○年一月，麦克奈特打开一封不寻常的信，信的内容是：

请将贵公司制造砂纸时使用的各种规格的矿砂样品寄给费城的油墨、铜粉和金色油墨制造商欧奇（Francis G. Okie）。

3M并不卖原料，所以这里面没有生意可做。但当时麦克奈特正在寻找能推动公司成长的新构想，这件事挑起了他的好奇心，于是麦克奈特问了一个简单的问题：「欧奇先生为什么需要这些样品？」

3M因此意外找到了公司有史以来最重要的产品，因为欧奇先生发明了一种革命性的防水砂纸，对全世界的汽车工厂和油漆店都有莫大用处（顺带提一下，欧奇先生写信给无数的矿业公司和砂纸公司索取样品，但除了3M之外，没有一家公司问他为什么需要这些样品）。3M很快买下这项技术，并开始销售这种「干湿两用」（Wetodry）砂纸。

但3M买下的还不止技术而已，的确，整桩交易中最宝贵的部分并非干湿两用砂纸。致力于建立卓越组织的伟大造钟者麦克奈特并非只是签订协议，然后向欧奇道谢就算了，他雇用了欧奇！于是欧奇关掉了他在费城开的小店，搬到圣保罗市，直到十九年后欧奇退休之日为止，他一直是3M开发创新产品的要角。

迸发新枝，修剪旧枝

3M早期几乎关门大吉的经验令麦克奈特记忆深刻。因此他希望3M为了自我保护，能在内部发展出充分的变异：

我们公司最初（失败的矿场）把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里……透过开发多样化的产品……贸易战争不可能一下子冲击到所有的产品，我们至少会有部分生意始终都能获利。

但从雇用欧奇的决定就足以显示，麦克奈特并不希望完全靠一己之力，来推动公司演化和扩张。他希望他所建立的组织乃是由积极进取的员工来推动公司前进，并不断自我突变。

麦克奈特直觉理解到，鼓励个人积极进取将激发漫无方向的变异，推动演化式进步。他也明白并非所有的变异都是有利的：

（当你让员工自由发挥，鼓励他们自动自发时）他们一定会犯错，但……就长期而言，他们犯的错不会比采取权威式管理、只要员工听命行事的主管所犯的错严重。如果管理阶层在员工犯错的时候严厉斥责，将扼杀员工积极主动的精神。因此公司如果要继续成长，很重要的是，必须公司内部有许多人都积极进取、自动自发。

事实上，3M第一次试图超越砂纸的范围，进行自我突变，是一九二四年进军汽车打蜡用品和亮光剂市场，结果铸下大错，而且代价昂贵。3M后来中止了这条生产线。

但3M第二次突变却非常成功。在麦克奈特所营造的「不妨试试看」氛围中，名叫卓尔（Dick Drew）的年轻员工在拜访客户的时候（一家汽车烤漆店），无意中听到烤漆店的员工粗鲁地叫骂三字经。当时非常流行为汽车喷双色漆，但是拿一般胶水和胶带来分隔两种不同颜色的油漆，却效果不佳，结果在车身留下难看的污渍和歪七扭八的线条。

「难道就没有人可以给我们一些有用的东西吗？」油漆工咆哮。整个油漆店都听得到他的怒吼声。

3M来的访客回答：「我们可以！我敢说，我们一定有办法在实验室里把东西修改一下，做出简单易用的遮蔽胶带。」

不过卓尔发现，3M的实验室中没有现成的产品可用，所以他就像典型的3M人一样，自己发明了3M遮蔽胶带。为了因应这个表面上看来是问题的机会（3M历史上出现过几千次类似的状况），3M终于踏出研发新产品的第一步，不再仰赖砂纸。五年后，有一些公司主动和3M接触，问他们有没有防水包装胶带，于是卓尔以遮蔽胶带技术为基础而发明的新产品——思高牌透明胶带，后来成为全世界家喻户晓的产品。

思高牌胶带并非精心计划下的产物，一九二○年的时候，没有任何3M人料到，到了一九三○年代中，透明胶带会成为3M最重要的产品线。思高牌胶带是在麦克奈特营造的组织氛围中自然产生的新产品，而不是精心策划的结果。

不过，比思高牌胶带的产品本身还重要的是，3M将发明思高牌胶带的演化过程制度化。当时担任研究主任、后来曾任总裁的卡尔登早在一九二五年，就已经将这种「变异和选择」策略纳入3M的技术手册：

对于新构想，（我们）必须拟订产生构想和测试构想的流程……每个发展中的构想应该都有机会证明其价值，原因有二：第一，如果这个构想很好，那么我们会需要它；其次，如果这个构想不好，那么我们等于买了保险，因为已经证明构想不可行，所以也就心安理得，不必再烦恼了。

卡尔登还增加了两个评估和选择构想的重要标准——以核心理念为基础的标准。首先，必须是新的构想才能雀屏中选；因为3M只希望选择创新的构想。第二，构想必须能满足明确的需求，能解决实际的问题。任何创新如果无法「转换为有用的产品和制程」就引不起3M的兴趣。

有趣的是，3M并非仅根据市场规模来选择创新。3M的信条是「做一点，卖一点」和「每次跨一小步」。他们深知伟大的产品往往从小东西演变而来，但由于你无法预知哪些小东西会变成伟大的产品，因此必须做许多小小的尝试，把行得通的小东西保留下来，舍弃行不通的构想。他们奉行「一个简单的原则，没有任何市场或产品是微不足道的」。3M的政策是，容许员工为了因应问题或构想而迸发「新枝」。大多数的新枝很可能半途夭折，无法开花结果，但任何时候，新枝只要展现潜力，3M都会让它有机会成长茁壮，甚至长成大树。3M刻意采取这种分枝的做法，因此有时候甚至以「树状图」来描绘产品线。

3M公司部分产品的分枝演化树状图

3M故事的美妙之处在于3M公司超越了麦克奈特、欧奇、卓尔、卡尔登和3M草创时期的所有人物。他们创办了一家会持续演化的公司——一部突变机器，无论执行长换谁来当都没差。虽然3M领导人永远无法预测公司未来将会走向何处，但他们丝毫不怀疑3M可以走得很远。3M成为一个不停滴答、当当、嗡嗡、喀喀、锵锵作响的时钟，里面有无数协调一致的具体机制，来刺激持续性的演化式进步。

在这些机制推动下，到了一九九○年，3M已经推出六万多种产品，成立了四十个产品事业部，产品范围横跨屋顶建材、公路反光标志、录影带、投影机、电脑磁碟、生化电子耳和3M利贴便条纸。

3M的公司理念是：你往往是因为偶然的发现而得到今天的成果，但是唯有先动起来，才会碰到意外的新发现，而无所不在的利贴正提供了另外一个好例子。发明利贴的富莱（Art Fry）形容：

一九七四年有一天，我在教会唱诗班唱圣诗的时候，突然福至心灵。每次做礼拜的时候，为了比较容易找到我们要唱的圣诗，我都把小纸片插在歌谱中标示（但小纸片常常在不该掉的时候飞出来，令我抓狂）。我心想：「如果在这些书签上涂一点黏胶，应该就对了。」所以我决定查一查……席尔佛（Spence Silver）的胶水。

席尔佛运用十五％的规定，并且奉行「胡乱试验看看」的原则，在实验室中把一些化学品混在一起，「看看会有什么变化」，因而发明了与众不同的胶水。他解释：

发明利贴黏胶的关键就在于做实验。如果我事先盘算过，思考过，我根本不会做这个实验。如果我当初认真翻书，好好研究一下文献，我也会早早停止研究。因为技术文献里有一大堆例子，告诉你不能这样做。

3M主管尼可森（Geoffrey Nicholson）针对这个有点混乱的流程指出：「（导致利贴发明的）许多事情都是意外。」但如果不是富莱周遭环境中许多人都会拿十五％的时间来试验古怪的黏胶，那么他不可能发明这个新产品。而且如果富莱和席尔佛的工作环境不鼓励坚持到底的精神——如果初步的市场调查显示产品将惨遭失败后，3M就禁止他们继续研究这个疯狂的构想，那么3M利贴也不会发展为成功的商品。这正是3M故事的重点所在：

虽然利贴的发明或多或少是偶发的意外，但营造能容许意外出现的环境绝非偶发的意外。

(本文摘自《基业长青：高瞻远瞩企业的永续之道》/远流出版)

【作者简介】

詹姆．柯林斯（Jim Collins）

柯林斯从1988年起任教于史丹佛大学企管研究所多年，并于1992年荣获史丹佛杰出教授师铎奖。1995年在美国科罗拉多州的博德市（Boulder）设立了自己的企管研究实验室。

多年来，他曾经担任默克药厂、星巴克、娇生、时代集团等数百家企业的顾问，也是许多非营利组织咨询的对象，包括约翰霍普金斯医学院、彼得杜拉克基金会、美国前副总统高尔的政府改造会议等，都曾向他请益。

柯林斯在当代企管大师中，素以研究严谨而著称，《经济学人》、《财星》、《哈佛商业评论》、美国《商业周刊》等著名财经杂志，都曾深入报导他的研究及理论。2011年，《哈佛商业评论》选出全球50位最具影响力的管理思想家，柯林斯排名第四，被誉为是全球最具影响力的管理思想家之一，影响了英特尔、苹果电脑、微软、亚马逊、星巴克、娇生等许多知名企业。

著作包括《基业长青》、《从A到A+》、《从A到A+的社会》、《为什么A+巨人也会倒下》、《十倍胜，绝不单靠运气》等畅销巨著，深受学界、企业界、非营利组织等各界领导人推崇。其中《从A到A+》成为最畅销的商业书籍，柯林斯堪称是「全世界最被广泛阅读的商业作家」。

杰瑞．薄乐斯（Jerry I. Porras）

史丹佛商学研究所行为组织与变革讲座荣誉教授，主持史丹佛领导与变革执行计划长达16年。除了《基业长青》，还有四本有关管理、组织与个人变革的作品，包括《成功长青》和《资讯流分析：诊断与管理组织变革的有力方法》等。

他以高瞻远瞩组织为题，曾向超过200家机构的高阶管理人提出组织变革计划，并与多家公司进行咨商，包括美国联合航空公司和惠普，还参与了多个董事会，其中最知名的是州立农业保险公司。最近他共同创立了史丹佛拉丁裔创业计划，致力于研究并促进在美国的拉丁人自有企业的发展。

《基业长青：高瞻远瞩企业的永续之道》/远流出版