网路资讯／从草创迈入成熟　MIS的变革管理

作／林恩雅

在不同的企业阶段，企业的制度、用人风格、以及控制方式都是不同的。例如在成长期的企业，通常以业务为主导；但步入稳定期后，则是强调成本控制，重视制度的落实。

草创期可能是抓到某一个机会创业并站稳脚步，之后为了成长往往会扩大投资、松绑控制以加快占领市场的时程。过了高速成长期之后，营业额成长趋缓但成本费用逐渐拉高，于是公司开始加大成本控制力度，并评估是否有新的机会促使企业成长，如果转型成功则企业会再成长，反之则开始进入衰退期。

资讯部门所要面临的变革包括两个部份：基于企业成长过程变化的变革，以及来自于外在环境的技术变革。

制度变革管理

相对性来说，小公司为快速回应、弹性运作，基本上都是基于老板观念的人治。而较大、稳定的公司则会有较多的规章、制度来保证企业稳建运作。如果是上市公司，则还需接受会计师进行运作与制度的相关审查。

小公司通常只有1名MIS人员，也只使用Word、Excel等基本软体，所以谈不上所谓的资讯管理。但当公司成长到50至100人规模时，企业开始引进如ERP等软体，资讯部门的角色就会越来越重要，与此同时便会开始建立资讯制度，例如开始对资讯软硬体引入正式的请购、采购、验收流程，对于员工使用ERP的权限开始进行控制、能否收发外部Mail、上外部网站等也约略会在这个时期开始进行管控。

用人风格变革管理

为了成长与活命，草创期最不重视制度与控制！在此时期的用人方式主要靠老板信任、以及英雄式员工的个人能力，但有时这种方式却成为企业日后成长的最大阻力。从很多个案都可以看到早期帮企业打天下、有个人英雄倾向的老员工， 在企业成长到某一定程度时由于不愿改变反而变成企业成长的阻碍者。

到稳定期的企业用人风格上强调团队、分工、企业意志优先于个人意志。对资讯部门而言，团队也可能由2至3人扩充到10至20人，此时具有管理能力、理性、能站在公司角度看事情的人就会被公司重用为资讯部门管理者，而开发人员则会被要求要能分工、文件化、具有专案管理意识，以确保所有的工作都能如实完成。

控制方式变革管理成熟期的企业对于控制的方式会在几个地方显现：可以接触的资讯、可以使用的资源。

进入成熟期的企业由于ERP的导入促使制造、配销、财务大量讯息集中于系统中，任何一个人要了解公司现况、或预估企业未来方向的员工都可以从中取得有价值的资讯进行分析。而这恰恰是强调内稽、内控的成熟期企业所不愿意见到。例如从内控的角度来说，样品规格、供应商选定、请购、询比价、采购、验收，会希望由不同人来做、并且彼此之间资讯不要太透明，以免公司内部与供应商之间「一条龙式的收贿贪污」事件发生，而这种思维反应在资讯部门上就是ERP的权限必须分级管制。

可以使用资源部份，则包括上网、QQ、Skype、对外邮件收发、公司内档案存取权限等控制。这除了基于前述的内控与防弊外，近年来已有不少企业甚至进行员工与外部活动的纪录(Log)，以做为日后与内、外部有法律纠纷时的参考证据。

资讯部门在企业的成熟期阶段必需建立相应的权限申请制度、资源申请制度、软体资产管理制度，以及网路使用追踪纪录，来满足企业上述的需求。

技术变革管理

这方面的变革源自于软体厂商的变化，例如过去20年作业系统由文字模式的MS DOS到现今的Vista、Windows 8，软体开发工具由VB 2.0到Visual Studio 2010甚至更高的版本。

这些变化都让每一个企业内会有多种不同版本、不同平台、不同开发技术的软体并存于公司内。花一笔钱升级或替换掉老系统是老板所不乐见的，如何让这些技术并存并具有可维护性才是资讯主管必需思考的问题。一般而言可以由以下几个观点来达成︰

1.确保系统的安装手册、操作手册、规格资料、除错资料的完整性，以保证可维护性。

2.确保每一个系统都有导入或导出的方式，以便于和其他不同版本或异质系统整合。

3.每一个系统都至少有1名系统维护者。

4.不要太刻意强调新技术的引进，企业需要的是能用，而非最新的技术。

网路资讯256期