网路资讯／两岸三地MIS应用技术变迁之道(六)
作／林恩雅
在台湾所受过的西式教育中，管理是这样被定义的，「管理」是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
这个定义对人有一个很深的意涵， 即人是「资源」，可以被计划（事情可以在理性、不考虑个体差异与人性情况下被落实）、组织（你负责文书、我负责对外）、协调（有争议时为了公司利益你要让步）、控制（何时、做什么事、做到什么程度）。
这种「管理」观点有什么问题？与我们所知的人性矛盾！有谁愿意逆着自己的意思被安排？有谁不想挑钱多事少离家近的工作？
此种「管理」观点也不是放诸四海皆可，在此可以用以下几个大陆人常说的陈述，来看看他们如何做所谓「管理」。这些陈述不是说大陆人不重视计划、组织、指挥、协调及控制，而是在重视的顺序、方式、程度上与西式教育略有不同：
1. 处理事情要合情合理。做事与沟通，要合情先、再合理，否则就算做好了，对方也会认为你冷漠；西方可以把理放前，但大陆不能。 2. 处理事情要审时度事。相同的事情，在不同的时间或情境下可能答案不一样。 3. 沟通讲「情」况、讲「情」形。 4. 讲人事，将「人」放前面，再把「事」放后面；不讲人力资源，不把人当「资源」。
有一些台湾派驻大陆的管理干部最终铩羽而归，绝大多数都不是因为专业问题，而是因为用西式管理硬生生套在大陆的员工身上，不注重情理、未关注人性问题，最终导致员工不认同所致。
本篇文章将就如何在管理与人性之间取得平衡点，让大陆的MIS员工以及事务可以充份的被「管与理」，进行笔者的个人经验谈。
某台商公司为了进行加班管控，一方面请顾问公司来协助各生产部门进行生产效率与设备稼动率的提升，另一方面则订立相应的制度来管理员工加班。
在推行的前3个月效果非常好，但在接下来的几个月却产生反效果，生产效率不但变得低下、员工离职率也变高了。为什么？员工发现当他们更努力更有效率、劳动力强度更强的工作时，反而拿到的工资更少，因为加班时数减少了。
在进行相关的改革过程，台资企业特别喜欢强调节省多少成本，并认为这是改革者的绩效，因此思考的观点多半是以更科学、更有效率的方式推动改革，但于此同时，因改革而被加重负担的员工却未见任何物质报酬的提升。
在2008年后、大陆人工红利逐渐消失的现在，这种观点所推动的改革已经越来越容易失败。
比较好的改革方式应该是以「成本移转」的观念来看待，例如上述例子，较好的处理方式应该是将因员工提产所降低的加班时数，以适当的比例反馈或是移转给员工。
如降低40小时则反馈相当于20小时工资给员工，让员工觉得只要更努力工作，在以较少的工时完成工作的同时，仍可以拿到不错的工作回报。这种改革方式，同时也暗示着改革的功劳应归于员工而不是改革要求者。
这种观点在大陆的MIS管理上如何使用？假设有一个软体开发的专案，正常情况下要60个工作天才能开发完成，但因公司急于使用，最终只给40个工作天，这该如何规划？
1. 方案A：科学与效率化管理。由自己主导规划，把专案中可以压缩的缓冲时间再进行压缩、不准请假、有必要的话付加班费让员工进行加班。
2. 方案B：效率与人性平衡。首先告知公司在员工能将开发时间缩短20天的情况下，将给员工一些奖励。然后告知开发同仁，因公司作业需要，原本60个工作天才能完成的案子将被压缩到40天完成，但为了感谢员工的努力，在开发同仁达成的情况下，公司将拨出一部份奖金给开发参与者。
上述2种方案，读者认为员工会偏好哪一个？哪一种领导风格员工会喜欢？
秘诀二：将心比心与多多了解员工
离台来大陆的台干多半都是带着努力与打拼的心情而来，同样的，大陆的员工也是离开自己的家乡来到沿海城市打拼，某个角度上这正是台干与大陆员工的最大共通点：会有思乡情节、孤单时刻、遇到困难、期望赚更多的钱。