职场达人－弘忆股总经理 刘彦辉临危受命 带公司挺过低潮
2015年IC通路商弘忆股终止与日商东芝（Toshiba）的代理关系，全年度营收直接腰斩，从180亿元滑落至80亿元，当时公司营运面临重大危机，员工士气也处于低潮期，刘彦辉临危受命接任总经理，带领弘忆股熬过最惨澹的时光。
理工科系出身的刘彦辉，毕业即踏入电子相关领域，一开始是从研发工程师做起，随后因缘际会接触到行销工作，并在弘忆股前任总经理的引荐下，担任起该公司的顾问，同时他也身兼五家企业的顾问职。
后来跨入弘忆股的市场行销部深耕，凭着过去累积的职场经验，他比别人熟知供应链上下游的链结，因而更贴近客户的需要。不出一年的时间，他便独立接管某一业务部门（BU）；一至两年内，他所负责的产品线，硬碟事业成长逾十倍之多，跃居公司第二大产品线。
可惜好景不常，当年东芝事件重挫弘忆股，公司彻底切断与其相关的硬碟及记忆体业务，营运陷入亏损窘境。弘忆股起初刚挂牌上柜时，全年营业额约70、80亿元左右，历经十年，营运轨迹仿佛画了一道弧线，又重新被打回原点，多年来的努力功亏一篑。
之后刘彦辉接任总经理一职。刘彦辉坦言，那时公司状况相当不妙，许多人劝他不要蹚浑水，但他心想，自己的人生已年过半百，加上公司最坏的情况就是这样了，或许这是他下半辈子还可以奋力去做的一件事。
犹记刚接任总经理前半年，无论是公司大小事，刘彦辉一律向董座报告，清楚交代决策背后的理由及目标，也逐渐建立起彼此的信任和默契。刘彦辉感性地说，经营弘忆股的过程中，将观念化作行动所带来的成就感，是可贵且无价的，所以就算再给他一次重新选择的机会，他仍会勇敢地接下这重担。
问及经营企业之道，刘彦辉侃侃而谈，他认为公司是活的、是有情绪变化的，而公司由人所组成，当员工心情不佳时，代表大家意见不合，公司整体营运也会受累，因此如何让团队取得共识，无疑是永续经营的关键。
重视过程 推OKR取代KPI
弘忆股今年起推动OKR（目标与关键成果法）计划，有别于以往多用关键绩效指标（KPI）来衡量企业的经营成果，OKR更看重过程。以首季营运目标来说，刘彦辉希望同仁能精确地落实数据管理，将公司的管理报表作整合，寻求管理上的高度共识，而处级主管更应时刻关心各项数字，因为唯有关心才会去改善。
最后，刘彦辉欣慰地表示，Core Team（核心团队）成员至今原班人马，一路陪他「Core」（取苦的台语谐音）过来，携手挺过弘忆股最低迷的岁月。展望未来，今年公司将积极争取与银行的联贷案，确保资金池充沛无虞，提升自身IC通路商的竞争力，持续扮演客户端及原厂端间的缓冲角色。
达人小档案
现职：弘忆股总经理
出生：民国52年
嗜好：看书、跑步
达人座右铭