贝佐斯只用了一张餐巾纸 完美预言亚马逊的惊人成长
图、文／大是文化提供
亚马逊肯定会持续成长茁壮。这股成长动力是源自于创业初期设定的商业模式相当出色。过去有许多企业参与过网路商务，然后逐渐退出市场。在这当中能存活下来的，大都拥有能技压群雄的独特商业模式。那么，亚马逊的商业模式是什么？是什么让它如此强大？
某次杰夫．贝佐斯在餐厅和投资家聚餐时，对方问到：「能否告诉我亚马逊的商业模式？」这时，贝佐斯用膝盖上的餐巾画了一张图，这张图道尽了一切。这称为「良性循环」（Virtuous Cycle），包含本书先前介绍过的全球使命，是亚马逊的商务框架。
接下来，我们详细看一下内容。
上图是贝佐斯亲笔画的良性循环。中心是「成长」，周围有6大要素围绕，每项要素都有箭头联结。箭头不是双向、而是单向的，可以知道各个要素会因为哪种要素而扩大。宛如在一个封闭的空间内接连发生连锁反应，让反应的结果──成长持续扩大。
其实亚马逊的惊人成长，完全符合这张图的预言，而且只要这套商业模式持续存在，就能确保今后的成长──这种说法一点也不过分，这套模式就是如此完美。接下来介绍每一项要素。
．选择（Selection）这一点不言自明。正如贝佐斯一直耳提面命的：对顾客来说，选择越多越好。那么，亚马逊实际上在该商业模式中追求的选择，到底代表什么意思？
第一是商品的丰富度。亚马逊内部把各商品的资讯称为「目录」（Catalog），所以第一步是从如何充实目录的数量开始。假设某项商品在流通，只要有一名顾客想买，就应该加进目录中。目录完成后，重点就变成「是否能马上购入该商品」。我过去在供应链管理部门也验证过好几次，商品容易获得与否，真的会大幅影响顾客的购买意愿。换句话说，顾客将商品放入购物车的机率，会因是否有库存而大幅改变。因此，目录和可取得性（Availability）非常重要。
顺带一提，亚马逊在2005年开始大幅改变库存方式。原本是基于「80／20」法则，集中库存会创造80％营收的20％商品。但2005年后，我们改变了库存方式，这就是闻名世界的长尾。
为了满足顾客更多样化的需求，亚马逊决定，连流通性非常差的商品也要有库存，因此当然会提升顾客体验。在这里能发现遍寻不着的商品，而且还能立刻购买，真是太棒了。
．顾客体验（Customer Experience）以大量商品和多样服务提供顶级的购买体验，一口气提升了亚马逊的顾客满意度。有了这样的体验，下次想买东西时，亚马逊就会逐渐成为选项之一。专程跑了好几家店，结果找不到想要的东西而败兴而归──我们改变了这种至今为止最糟糕的体验，所以受顾客欢迎也是理所当然的。然而这也是双面刃。
因为期待越高，无法满足时的失望也会越大。虽然顾客在亚马逊得到顶级体验，但只要背叛了顾客的期待，就算一次也好，都会让他们远离、不会马上回流。所以亚马逊非常用心的提升顾客体验，时常站在消费者的角度思考，这也是因为我们很清楚这种心理。
在亚马逊购物、获得美妙体验时，顾客的心中会涌现什么？答案是，把这股感动传达给别人的欲望。换句话说，「口碑」就会开始传开。
．来客数（Traffic）「Traffic」这里当作来客数或来店人数的意思使用。亚马逊的极致体验会创造许多口碑，最终会吸引更多新顾客来到亚马逊。
大家是否曾在社群网站上，看到朋友说他终于找到某种商品，然后把终于找到产品的喜悦，连同照片一起上传网路？这是非常理所当然的心理。现在人类的需求逐渐细分，物品越稀有或越难买到，获得时的喜悦就会越大，而亚马逊拥有能满足多样需求的长尾商品，所以很有可能被选为购物时爱用的网站。
然后，对此贴文感兴趣的朋友，就会利用评论留言栏位，询问是在哪里买到商品，并得到「亚马逊」这个答案。换句话说，顶级体验创造出的口碑会形成连锁且逐渐扩散。这会成为强大的能量，不停吸引顾客上门，也才会让亚马逊有这么大的使用量。
．卖家数量（Sellers）说到聚集许多顾客的商业设施，很多人会联想到购物中心或畅货中心（Outlet）。最近这些设施的规模也逐年扩大，甚至还有花一整天也逛不完的巨型购物中心，里头有各式各样的店铺，大多数的客人都很享受商品选择的多样性吧。那么，为什么会出现巨型购物中心？是顾客自己期望有巨型购物中心的吗？
与其说是顾客的需求，不如说是源自卖方，也就是「店铺方」的需求比较大。想把自己的店开在人潮聚集的地点，这是人之常情，所以巨型购物中心才会诞生。
这一点不只是实体店铺，在网路上也一样。想在造访人数较多的网站销售自家商品或开商城，也是理所当然。
就算不是自己贩售，也会希望该网站能采购自家商品以扩大通路，会有这种心理也很自然。
因此，以强大集客力为傲的亚马逊，聚集了许多卖家。只要卖家增加，网站上就会陈列更多商品，进一步强化选择。这样一来，顾客就更容易找到自己想要的东西。换句话说，就是从选择联结到卖家数量，逐渐扩大每一项内容来影响其他要素，然后像车轮一样不停滚动，并支撑成长。
．低成本（Lower Cost Structure）良性循环的另一个动力来源则是低成本，就是指实现更低价格的机制。
在贝佐斯的手绘图中，联结低成本的箭头是从「成长」延伸出去的。成长之后，企业规模或流通量会变大，然后出现规模效益，便能创造低成本的体制。而具有魅力的成本体制会吸引更多的卖家，联结到更多的选择。卖家大量集中后，还会出现一个现象，那就是竞争。
在亚马逊的购物网站，会逐渐建立起一种机制 —— 销售者为了卖出更多的商品，会彼此竞争。
仔细看亚马逊的商品详细页面就会注意到，一件商品会显示复数个卖家。这称为单一清单页。会依商品的售价或配送便利度为卖家排名，对顾客最有利的销售者，商品页面会显示购物车按钮。
能否抢到购物车，会让营收出现天壤之别，因此许多卖家会做出各式各样的努力，例如调整价格、增加库存或免运费等。这不是由亚马逊主导，而是顾客主导的市场原理在背后运作，所以自然会产生这样的竞争。自然产生竞争的机制不只限于售价。因为亚马逊网站有很大的流量，能提升商品大量销售的可能性。如此一来也会大量进货，因此而产生的折价和批发商之间的竞争，也能降低进货成本。
亚马逊的基本策略是将上述机制所获得的利益反映在售价上，所以能用更便宜的价格提供商品给顾客。
像这样，因为有更多卖家聚集，所以能实现更低成本的机制，便会联结到接下来的「低价格」。
．低价格（Lower Prices）顾客主导的市场机制、降低进货成本并回馈在售价上 —— 亚马逊透过这样的方式，能用比任何地方都低廉的价格提供商品。如果是同样的产品，肯定便宜的比较好，这是全世界共通的认知。
「能买到之前一直买不到的商品，而且比其他地方更便宜」，若是真遇到这种好康，不会有人不开心吧。
换句话说，低价格和选择一样，能大幅提升顾客满意度。如同成长延伸到低价格一样，从低价格分歧出的路线，也会成为亚马逊的动能，让成长更快速。
追加「创新」
顺带一提，我的上司、也就是日本亚马逊的现任（2018年4月）社长杰夫．林田，在良性循环上追加了「创新」（Innovation）这一项，并画出箭头联结到顾客体验。例如，会新增电子书这个选择，是因为实现「用电子装置读书」这项技术创新。
为什么亚马逊能在短短一天内将商品交给顾客？因为亚马逊一直持续在攀登名为创新的阶梯。「今后创新会和选择一样越来越重要」，或许这就是上司想告诉我们的。
贝佐斯至今一直挂在嘴边的一句话，就是「必须持续播下创新的种子」。不只是亚马逊，任何企业都一样，曾经在创业初期进入公司亲手播种的人，都会深切感受到创新的重要。但等到种子开花结果后才参与的人，往往不太会有危机感而无法带动创造。「不要被既有概念局限，做创新的事」，贝佐斯不停传达的这个讯息，成为亚马逊成长的原动力之一。
★本图、文经大是文化授权，摘自《Amazon的人为什么这么厉害？》一书
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