观念平台-并购后 留人更要留心

一间欧美科技公司多年前在亚洲收购了一间极具市场开拓能力的企业,如意算盘是:一边拥有强大的科技、研发技术、专利权、品牌商誉等,而另一边则极擅长于在地销售与深耕客户关系。强强结合后,本应可以「1+1>2」的综效目标,其结果却令人大大跌破眼镜。

该欧美公司接手后,将其一贯严谨的运营流程与管理制度导入被收购公司,不容许法遵的灰色地带,并要求重大决策必须向总部汇报,所有运作系统与总部接轨。然而,该被收购公司在市场上之所以表现优异,其实是因为保持极高的销售管理弹性与授权,运用晦涩的互惠方式,游走于灰色地带。在新的公司治理、运作流程下,总经理感到绑手绑脚无法施展开来,不久就带着一两位忠诚的副手另谋他就。

果不其然,在交割一段时间之后,由于销售方式大幅改变,而且商务谈判模式与当地市场格格不入,业绩严重下滑。拳脚施展不开的员工也纷纷被号召力极强的前总经理挖走。留下来的员工也士气不振。最后,一桩大家看好的并购案,以惨赔收场。

留才机制

其实如果在并购过程中设计留才机制,上述个案或许可以不这么惨烈。

欧美公司在并购前可以评估,各关键职位如果要由母公司派人接手,需要多少时间能去芜存菁顺利接手 -- 包括学习其营运流程、供应商关系、客户关系等等。哪些与我们价值观吻合的,哪些绝不能妥协? 公司可和关键人才签约,如果在并购后留任够长的时间,加上达成特定绩效目标,例如:旧客户新产品购买率、新客户开发率、留任员工率等,则可领取可观奖金 ;例如留任满6个月,多领6个月薪水,共三期,也就是18个月。

在这段留任期间内,新公司和这些关键人才可以深度相互了解,并且和他们学习该公司的经营经验、调整管理方式。假以时日,双方培养出默契,关键人才或许愿意长期留任。即使仍然离职,对公司的损失也已减至最低。

提升忠诚度

公司的目标也并不只是把人留下,更重要的是要提升忠诚度。现代商业环境中,忠诚度并不意味着绝不转职,而是愿意在当前的工作中,在没人监督要求的情况下,主动去做更多。无论是工作上精益求精、顾客服务更周到、以公司为荣并广为传播等等。

买方要提升被收购公司关键人才的忠诚度,可以考虑的方法举例如下:

参与决策:可以邀请关键员工参与高于其职级的会议,最好不仅是列席,甚至可以参与讨论与决策。此时员工会感到被重视、有机会能与组织里的菁英一起激荡与讨论、扩展视野,就会感到更高的荣誉感及认同感。

学习机会:投资在关键人才身上,帮助他学习胜任高阶职务的能力,他会预期未来在公司将有良好发展。尤其如果是跨国并购,资助新员工学习技术、语言,并到母公司学习管理文化,都是非常重要的。

差异化奖酬:收购方该传递这样的讯息:只要努力表现,未来发展机会绝对更好。在有升迁机会之前,加薪是很重要的表达方式。若过去公司对于绩效好与不好的员工,加薪幅度仅仅在3%到4%的区间内做差异,新公司不妨可以将区间加大成1%到10%的差异幅度。如此,有才干有表现的员工会对于公司的重视很「有感」。

在并购交割前后的关键时期,运用留任奖金可以帮收购方争取一些时间;但最终不一定能留下所有人才。与其如此,不如在留任期间设法提升他们的忠诚度 ─ 而这需要规划完整的配套。如果只靠留任奖金而其他什么都没做,结果时间一到,不但人才还是会离开,还可能带走其他人,公司将蒙受更大的损失。