面试互联网公司被洗脸！ 她从企业思维「学到震撼一课」
文／Evonne Tsai
一次面试的震撼教育与思考
又是岁末年终，最近朋友在找工作问我一些问题，让我想到之前我从几次面试中得到的震撼与反思，这些面试的公司包含中国互联网公司在台分公司、国内电商龙头、国内蛮有名的电商新创，还有外商电商，因为年代久远，也为了畅所欲言，所以隐去公司名称（不要乱对号入座XD），想将重点放在我的震撼与思考。
我的得意之作，却......
在面试中国互联网公司之前，我在国内品牌大厂担任产品经理，负责一项公司进军全新市场的专案（做硬体+软体+App），从专案评估、规划到执行到量产上市，均是工作范围。
当时会想另找工作的原因是，我认为公司的步调太慢了，专案研究评估了许多，却无法做决定（应该说是，一再做决定然后再翻案），对一向往前冲的我来说，这是非常痛苦的事，所以我尝试了号称相当具有「狼性」的中国互联网公司。
互联网公司的面试只有一关（这是第一个惊讶，原本的品牌厂可是要笔试加三关还有presentation！），在那唯一的一关，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做过的一项产品计划简报隐去敏感资讯，拿去跟该主管报告。
那份简报的目的是评估专案可行性，包含要进军的市场有多大，整个产业长什么样子、有哪些player、产品可以有什么走向，各个走向的好处和坏处是什么……等等。我记得那时部门主管到大老板都大力嘉许内容，还寄给全部门，我也觉得我做得还不错嘛！所以拿去做面试的呈现。
想不到在报告完之后，互联网公司的主管沉默了几秒，然后说「我猜，这个最后没执行？」
换我愣住了，「嗯….是『还没』执行，大方向是确定的，但是老板们还有一些事情要考虑，并要我继续去研究一些项目，同时我也在筛选硬体厂商，并比较他们提出的解决方案与proposal。」
主管：「完成计划到现在多久了？」我：「五、六个月左右。」主管：「我跟妳说，我可以预测，再几个月都不会有什么结果。」我（震惊）：「为什么？」主管：「因为妳这个太大、太重了，老板就算真的想要做，也不知道该怎么下手。」我哑口无言，不知道该接什么。
主管继续说，「妳做这份简报应该也花不少时间吧？妳这份简报给老板们的压力太大了，不只妳对上沟通要花很多时间，要执行还要对许多不同部门的人再沟通一次，光是沟通妳就不知道要耗掉多少时间。妳知道在我们公司，妳还在做简报的时候，我们介面已经出来了，三个月一款App就上架了。」
我太不服气地说，「但是这个产品牵涉到硬体，单纯做软体可能很快，硬体涉及更多的事情，且一旦做错成本是很高的，再加上这是进军新市场的第一个产品，当然要好好评估。」
主管，「我们也做过硬体呀！类似的产品，六个月就量产了。这又不是什么新发明，而是市场有这个需求出现，风口在那边，先赶上再说呀！该有的资源与厂商，成本甚至外观什么的，早就已经有了，妳甚至抄或是贴牌都可以，先上再说，不然几个月后你会发现市场上到处都是类似的东西，妳规划再好也没用。而且妳规划的内容一定会一直变动，因为市场会变啊！就是因为是第一个产品，才要赶快推出第一个占位置、试水温，看市场的反应再调整。」
主管，「而且妳这份简报只是提供了很多资讯，却没有明确的决策还有下一步要做什么，大家听完觉得好棒棒就过去了，没有人知道自己该做什么。」
我，「这可能是公司决策流程的不同，我在部门内的角色应该是『提供足够多的资讯给老板做决定』，再根据老板的决定，规画下一步怎么做。」
主管，「但老板做决定了吗？老板为什么没办法做决定呢？就像刚才讲的，因为妳把这件事弄得『太重』了，老板们就会觉得要更深思熟虑，要更多资讯，根本没完没了，这可能也是你们这种大公司的文化吧？要一堆资讯，评估再评估，计划再计划，但是市场在改变呀。」「妳要给老板做决定，应该就很明确的说要做什么什么，要怎么评估结果和后续行动，老板只要说yes/no再加上一些建议就可以了。这个简报只有各种路线的建议，我看起来就是妳不能做决定，也不扛产品的成败。」
简直就是「登愣！」般的打击，为什么在一家公司被大力嘉奖的简报，在另一间公司却被嫌成这样？他说的我完全理解，但在当时的那间品牌厂根本无法那样执行，我却反驳不了，因为的确，这个计划的结果就是没有结果。
最后当然是没拿到offer。而且正如他所说，这个计划，最后不只几个月都没下文，而是过了一两年，产品都还没量产......。
庆幸的是，我听到他说的，「我看起来就是妳不能做决定，也不扛产品的成败。」立刻下定决心离职，没有继续浪费我的青春XD
▲示意图，与本文无关。（图／达志影像）
这么巨大的鸿沟出自哪里？
这真的是个震撼教育，而且惨烈地失败了，但对我来说却是个认知升级的推力，把我从舒适圈震得跌了个狗吃屎（所以有事没事要多面试一下？）
我一直问自己，为什么会有这么大的落差？我在公司被认可，是我能力强，还是只是因为，我的做事方式，适合公司的做事方式？那我到其他地方还能有一样的成果吗？我觉得公司太慢，但我是否也被公司文化与做事方式改变？我是否已经尽我的力量，尝试各种方法，推动我觉得是对的事？
接着，我开始往外跨一步，用「局外人」的宏观角度，开始观察并反思不同公司的思维，以及那个思维下的做事模式。
其实两家公司有许多对比之处，所以我很难定义这个鸿沟来自于哪里......一家是台湾公司，一家是中国公司：悠哉乐天与狼性？一家是硬体公司，一家是互联网公司：硬体思维与软体思维？
一家是大公司，一家在中国是大公司，在台湾是小公司，大公司官僚没效率？（我觉得应该不是大小公司的差别，因为它在中国是大公司，六个月内做出来的硬体产品是在中国）。
或者样本数不足，根本只是两家个体公司的差别？
这个经验真是把能战的点都涵盖到了呀XD
其实我认为都有，这些要素是交互影响的。
甚至我也很难定义哪个是「较优」的做事方式，因为品牌厂的确是慢，但是就结果来看，互联网厂商的那个硬体产品最后也没有什么知名度，也不赚钱呀XD，也许不做不跟风，才是正确的决定。
所以我只能列出我认为这些思维的背后代表什么，还有我学到的东西。
首先，我原本会担心，别人的速度这么快，我们怎么这么不争气？但我仔细思考认为：两者决策速度的快慢，是思惟的不同，而这不同，来自于获利模式的不同。
品牌厂着重的是成本与利润（硬体思维？），它的获利来源来自于硬体的成本与利润之间的差距。成本降低的方法，来自于效率与控管，不会容许太多的浪费。一个错误决策带来的浪费是很可观的，甚至只是某个零组件的价格贵了一点，在品牌通路一铺出去，量放大之后，就会变成可观的负担。
利润的部分，是来自产品的销售与品牌认同，所以随便进入一个市场，做出随便的产品，或是削价竞争，都会反过来影响公司整体形象与其他产品的利润，所以这样的公司，做决策很习惯会再三考虑，前期的研究功夫跟后面造成的巨大灾难比起来，太便宜了。
而该中国互联网厂商着重的是「占位置」，也就是吸引注意力与市占率，该公司靠广告赚钱（另一方面，靠用户数量创造「未来性」，吸引投资人投资），所以重要的是让用户越常接触到公司的产品越好、留在公司的介面上越久越好、越有话题性越好，产品只是吸引注意力的手段，而非目的。
所以这一切要看公司的策略方向与目的，我现在已经能够释怀，我当初面试的挫败，只是因为我的经验与成果，碰撞到了一个不同策略方向的公司。
但是只用思维不同就解释一切了吗？总觉得好像都有点不足，一个无法做决定，一个又太草率了，真的没有更好的做法了吗？我认为有的。
用「愿景与方向」，「由下而上」驱动，而非用「计划」，「由上而下」推动
我之后接触或研究了一些矽谷互联网公司，对他们的行事方式有更清楚的理解，让我有更进一步的心得。
他们做研究，但不做这么「重」的计划，而是有一个公司的愿景或目标，由各部门，或是各产品经理，根据那个目标，加上数据或研究内容，直接规划成功能，快速上市，然后用数据来验证成效，然后快速修正进步。
对他们来说，产品不是手段，而是目的，这个产品不是一个网页或是他们卖的东西，而是顾客一连串的体验，与解决他们痛点的解法，而这一切是要帮助他们达到他们的愿景与目的。
例如之前文章分享Netflix与百视达的战争史(连结)就有提到，Netflix找出顾客目前在店面租片的痛点，推出线上租片，从网站到影片推荐到物流到行销方式，一整串的改变与设计，并根据数据回馈，不停修正，让顾客可以更容易看到想看的影片，也不用烦恼还片的问题。
或是Airbnb为了让房东的房子更容易租出去，他们研究了「为什么租不出去」（房源照片美观、安全感），然后甚至帮客户的房子拍美照，并提供保险，解决安全感的疑虑。
且Airbnb开放公司内的各种数据（在台湾这是机密吧），让所有人都能很容易地从数据验证自己的解法是否受到市场青睐，沟通时也更有所本，容易让所有人在同一个平面上对话。
这些过程都不是某个人做了一个大计划，然后由上而下推动，而是公司的成员都明白他们要解决的是什么问题、带来什么价值、目前的运作模式哪边可以再优化（根据数据与市场回馈），然后提出自己的解决方案，执行、验证、优化，不停重复这个循环。
我认为这样的思维模式，才能真正结合公司所有的力量，做出最符合顾客需要，以及实现公司愿景与获利的做法，而且它是不分软体或硬体公司、大公司还是小公司的做法。
我们常觉得愿景是很抽象的东西，但这么一看，这不是务实得不得了吗？
Evonne Tsai／财金人、科技人、行销人，现为外商跨国经理人。定位自己为人类学家，永远保持好奇心与热情，学习跨领域新事物，希望最终能成为一个完整的人。