无限延伸你的视野:巨大捷安特的故事
无限延伸你的视野:巨大捷安特的故事。(示意图/达志影像shutterstock提供)
巨大捷安特前执行长亲自执笔,运用「TAET双三角法则」,培养有胆识、有共识的人才!
战略、战术、战斗三层次,配合充分赋权+主动当责,让团队分工明晰,攻城略地毫无后顾之忧!
「常有人来询问,捷安特能在全球远距经营管理及培养人才的诀窍,希望我可以把过去的经验及自创的独门武器「神奇的双三角形」拿出来分享……」
★为什么许多知名大厂做不到,捷安特却可以?
台湾的自有品牌不多,能全球经营的更少。巨大捷安特1981年在台湾推出自有品牌,并从1986年开始全球在地化的耕耘,经过数十年的努力,成为自行车世界三大名牌之一,并在亚洲及欧美先进国家中扎下稳健的根基,许多外国人都以为「捷安特」是他们自己国家的品牌。他们是怎么做到的?
在本书中,捷安特品牌创始人、巨大集团前执行长罗祥安除了分享他们从错误中摸索、累积出来的经验,更首度揭开独门武器「TAET双三角法则」让捷安特得以「自己的人才自己培养」、打造超强竞争力、实现「全球在地化」的秘密。
【精彩书摘】
患难见真情
1977年,美国百年自行车大厂Schwinn开始向巨大买车。第一年先用他们的副牌「World」试买了两万五千辆,销得很成功;第二年纳入Schwinn正牌的「Sprint」型号,成长为一年十万辆的畅销入门车。至于Schwinn的高级车种「Traveler」,则继续向日本采购。
1979年秋天,Schwinn的人循例来亚洲拜访供应商,决定下个年度的产销计划。这次他们先来台湾,再去日本。在台湾时一切顺利,会后送他们搭机去日本;不料隔天晚上,执行副总裁艾尔.弗里兹突然打电话给我,说他们次日将搭机再回台湾。我们丈二金刚摸不着头脑。
第二天接到他们才知道,因为日圆大幅升值,日本那两家公司外销欧洲和美洲的自有品牌跑车业务几乎归零,而日本国内又完全没有跑车市场;换言之,他们变速跑车的生产,只是单纯为Schwinn而已,食之无味,弃之可惜,不但没有经济价值,更造成沉重的负担。所以,两家公司不约而同在刚开完不久的董事会中做出重大策略改变的决议:全面放弃外销业务,专注经营日本国内市场。
突如其来的变动,对Schwinn来说有如晴天霹雳,所以他们立刻赶回台湾,看巨大能否在最短时间内,承接「Traveler」所有的订单。
我们立刻成立紧急专案,与Schwinn技术副总法兰克.布里兰多的产品团队同步密切配合,在五个月后就顺利生产供货了。
因为这个突如其来的变化,Schwinn每年向巨大购买超过三十万辆车子,而巨大也幸运地成长为年产四十万辆自行车的大厂。
1980年秋天,我们和Schwinn的业务一切顺利,公司也终于有了合理的获利。我怀着愉快的心情去义大利参加米兰国际自行车展。车展结束的前一天,忽然接到Schwinn高层的紧急电话,要我在米兰多留几天,他们一组高层人士已经出发,要到米兰和我会合。我问能否先让我知道是什么事,他们说一切要等到见面才能谈。
原来那段时期,正是美国罢工风潮最盛的时候。Schwinn是百年家族企业,一向待员工如家人,从来没想过有一天会有罢工的风险。但那时势力最大的汽车工人工会,仗着几次汽车厂罢工成功的大好形势,开始鼓动各行各业的工会与他们串联,并由他们指导进行罢工。不幸的是,美国指标性的名牌老厂Schwinn被锁定为下一个目标。
到米兰跟我碰面的小组组长杰伊.汤利是他们公司负责公司治理、法务及特殊专案的副总裁,根据他的判断,全面罢工很有可能近期就会开始,而且一旦开始,可能会持续至少一年以上或更久,后果无法预料。一旦发生,Schwinn手上的库存只够支撑四个月;四个月后,一千八百家品牌专卖店将面临断炊停业、甚至倒闭的命运。
所以他们包括产品、技术、业务、采购的整组人,专程飞到米兰找我,就是要讨论巨大是否愿意且能够帮忙——所谓帮忙,指的是巨大能不能在短期内,就承接原来芝加哥生产的所有车种,包括我们从未涉足的室内健身车。
我听了头皮发麻。先不说大量新车种同时开发转移的工作量和品质技术难度,现实上,巨大工厂的产能最多也只有五十万辆而已,新产能要如何快速地生出来?
我告诉杰伊,我们一定会全力以赴,但请给我两天时间,再给他们答复。
当晚,我紧急打电话给标哥商量大计。我们都认为,巨大有今天,Schwinn是恩人,如今他们有难,道义上我们应该尽全力协助。
策略既定,我们便兵分两路。我必须立刻开始和Schwinn的小组成员进行车种、物料清单、技术图面、品质规范、数量和成本等的全面盘点,设立专案,为承接移转做基础准备工作,争取时效。
在地球的另一边,标哥紧急召开董事会,取得大家的共识和支持后,立刻进行几项专案:一是取得银行资金的支持,二是物色立即可用且够大的厂房(因为没时间盖),三是连系主要设备厂商,确认供应能力和交期。
四十八小时后,我再次和小组碰面。我告诉杰伊,Schwinn有恩于巨大,我们会全力以赴协助他们,而且已经买下新厂房、订购了主要设备,立刻要开始建造百万产能的新厂。
小组成员几乎难以置信,含泪向我致谢。杰伊还很诚实地提醒我,他们并不能承诺,罢工结束后这些车种不会移转回美国生产,但他们万分感激我们愿意伸出援手,未来也一定会尽量考虑我们的立场。
我总结道:「患难之交才是真朋友!」大家卷起袖子,开始干活吧!
一年内,我们日夜赶工,依计划好的先后次序,成功承接了所有车种,包括室内健身车。
Schwinn的芝加哥工厂在罢工两年后被废弃,他们后来在密西西比州建了一座三十万辆产能的新厂,并继续维持约75%的量向巨大采购。双方成为合作无间的策略伙伴,而巨大的产量也突破一百万辆,成为台湾第一、亚洲第二的自行车公司。
被长期策略伙伴踢下水的觉悟
OEM业务顺利成长,原以为公司就可以如此顺利地长期发展下去。
没料到好景不常,占我们75%业务量的Schwinn因为家族事业世代交替的关系,改朝换代。一开始仍萧规曹随,维持即定的策略方向,并与巨大维持密切的伙伴关系,公司也很正常地成长发展。
但若干年后,原有的优秀「自行车人」老干部纷纷被安排提早退休,而新加入的经营阵容大多是来自外界、具备财务并购背景的人,他们自己不爱骑车,对产品没有兴趣、对自行车行业不熟悉,与巨大也完全没有过去的革命感情,不重视长期培养好伙伴关系的重要性和价值。在他们的观念里,供应链只是下订单、做生意而已,随时可以取代或更换。
所以几年后,在不出资就能拥有一半股权的优惠诱人条件下,Schwinn答应与香港一家自行车公司合资去中国大陆设厂。显而易见,未来这个合资厂可以顺利生产时,势必逐步取代他们给巨大的订单。
如此重要的决定,以巨大和Schwinn之间多年的密切关系,我们却在他们对外公布前的最后一刻(二十四小时前)才被告知。真是情何以堪,令人心寒不已。
我忍不住向他们抱怨,怎么可以这样子对待一个曾多次不计一切拯救Schwinn于危难、忠心耿耿的策略伙伴?
他们的答复只有简单的一句话:「公事公办,在商言商!」
对才刚长大的巨大,这是惊天动地、生死存亡的紧要关头,让我们彻底觉悟只为人代工的最终宿命。痛定思痛之后,我们决定采取「自有品牌和OEM客户并重」的长期战略,并在1986年勇敢地从欧洲开始推出自有品牌「GIANT」。
虽然我们在台湾有推出捷安特品牌的五年经验,但相较于历史已经超过两百二十年的自行车发源地欧洲而言,当年的台湾市场只不过是小学程度而已。
而且我们所称的欧洲,实际上是由许多语言文化国情都不同的国家组成,且各国都拥有历史悠久的自行车名牌和通路,以及高品质且设计精良、适合当地使用环境和需要的全产品线。就凭才十五岁、以代工起家的巨大,要在全世界范围挑战自有品牌,真是不自量力、难似登天!
我们就像忽然被人推入水中,为求生存才不得不开始挣扎学游泳。
【作者简介】
罗祥安
台大商学系毕业,捷安特品牌创始人、巨大集团前执行长。
加入巨大机械近半世纪,从一开始只有38人、年产量3800辆自行车的台中小工厂,跃升为全球拥有一万多名员工、年营收破新台币650亿元的跨国企业,把台湾品牌「GIANT捷安特」推广至83国,成为全球前三大自行车品牌。
从代工转成自有品牌,再从品牌观点,将产品思维拓展至服务及通路,一路为开发更好的产品、更好的服务及推广自行车文化而努力。
2016年底与巨大集团前董事长刘金标共同退休。他认为,自己40多年来从经验和失败中不断学习,「如果不给后辈机会,年轻人永远不晓得怎么做。」他也期盼让大家知道,把一件有意义的事,用全生命的力量做好,你就有可能改变这个世界。
《TAET:捷安特攻克全球市场的关键》/方智