远见／星野佳路─他是改革者、经营者、旅馆救星
文／杨玛利、王一芝
曾经，他是进公司6个月，就被父亲开除的接班人；如今，他与软体银行创办人孙正义、丰田汽车社长丰田章男、茑屋书店社长增田宗昭等人并列，被誉为「最值得向世界夸耀的日本企业家」。 31岁继承家族事业，当时这间百年温泉旅馆生意惨澹；但经他颠覆传统的铁腕改革下，改造成轻井泽虹夕诺雅。它的服务细腻、静谧清幽，吸引许多台湾政商名流一再造访。 靠着接手一家又一家濒临破产的旅馆，如今变成日本最国际化的旅馆集团，旗下拥有35个旅馆与度假村，版图延伸到大溪地、峇里岛。年营收近400亿日圆。 这位旅馆业的传奇人物，他是星野佳路，一个你不能不知道、新崛起的经营之神。
门被推开，一位个头不高，戴着黑框眼镜，背着大背包的中年男子出现在眼前。身穿黑色T恤和登山裤的他，一看到摄影机，赶紧再套了件银灰相间的皱折衬衫，希望拍起来正式一点。
很难想像，这位和日剧中穿西装、打领带，拿着公事包出场的董事长形象完全不同的人，竟然就是目前掌管日本海内外共35家旅馆、度假村，年营收近400亿日圆的星野集团董事长星野佳路。
一人一晚3万 台政商名流都爱住
或许很多台湾人不认识他，但不少你我喊得出名字的台湾政商名流，都住过他一手改造、淡季一人一晚不含餐，要价至少3万日圆起跳的轻井泽或京都虹夕诺雅度假村。
美国运通台湾暨泰国旅游服务部总监吴伯良透露，七、八年前开始，就有黑卡或白金卡会员爱到轻井泽虹夕诺雅度假，原因是氛围静谧清幽、服务细腻又隐密。
「台面上的人，大概只有总统马英九没去过，」星野度假村台湾总代理汤桂祯旅行社董事长汤桂祯笑说。
汤桂祯的说法不夸张。《远见》团队准备启程到日本采访前，据闻台湾某人寿副董事长才领着高阶主管去度假，当《远见》团队抵达轻井泽虹夕诺雅之前，带着保母和孩子的鸿海集团董事长夫人曾馨莹才刚退房。「虹夕诺雅就是日本的安曼，」国宾饭店总经理李昌霖比喻。
星野佳路其实是目前日本最当红的企业家。
日本知名杂志《pen》四月号选出100位最值得向世界夸耀的日本人，企业界仅四位雀屏中选，分别是最近才刚跟郭台铭合作机器人Pepper的软体银行创办人兼社长孙正义、丰田汽车社长丰田章男、茑屋书店社长增田宗昭，另一个就是星野佳路。
「他是日本新一代企业家的偶像」和星野佳路相识十年、写过他三本书的日经BP社副总编辑中泽康彦表示。
近年来《日经》邀请30位日本知名企业家共同主持一个网路专栏部落格，除了星野佳路外，包括被喻为「经营之圣」的稻盛和夫、三菱汽车社长益子修等人都受邀。
虽然星野佳路太忙碌，只能一个月写一篇，企业规模也堪称最小，但他的文章浏览率却最高，在年轻人间有很大影响力。中泽康彦观察，有些继承家业的第二、三代，还有一些创业家，都以星野佳路为偶像。
「台湾终于有媒体注意到他，」平均每个月到日本顶级汤宿一次的前绕着地球跑主持人、旅游作家梁旅珠接受《远见》采访时说。
第四代传人，31岁接手家族事业
今年55岁的星野佳路，1960年生于日本避暑胜地轻井泽的星野温泉老旅馆，是第四代传人。
当1991年，他31岁，回到当年已有80年历史的家族事业时，他面对的是一个有21个家族股东，设备老旧的老旅馆，已不敌许多新盖的旅馆，生意惨澹许久。但25年后的今天，日本经济衰退20多年了，大多数公司营业额都比90年代少了一半，但星野加路却把一个原本局限在轻井泽的破旧老旅馆，变成如今旗下拥有35个旅馆与度假村，不仅分布全日本，甚至延伸到印尼峇里岛与大溪地等海外。
过去两、三年，星野集团平均每年增加四至五间新旅馆，成长速度愈来愈快。未来15年，也就是2030年，目标更是达100家。
日本媒体因此形容他是「最有机会把日本式款待文化推广到世界去的日本人。」
在日本景气衰退的大环境下，逆势快速成长，星野佳路并非一开始就一帆风顺。
虽说他从小就知道，有一天会继承家业。但他也有过叛逆期。
从中学起，他就爱上冰上曲棍球，进入庆应义塾大学就读时担任校队队长，一路打进日本大学杯第四名，很有成就感，「整天只顾着打曲棍球，根本没有好好念书，」一位比星野佳路年长八岁、在他父亲那代就开始在星野集团工作的员工记得。
星野加路回想，在大学毕业前，他只想成为一个很棒的运动员，但大学毕业无法再打球了，「我突然觉得失去了自己的定位，不知道自己是谁。」就在那时，他想着还要继承家族旅馆，于是选择到旅馆科系名列美国前茅的康乃尔大学就读，才又重新找到了人生定位，确立了接下来的人生目标是「成为一个好的经营者」。
完成硕士课程后，他在芝加哥，进入日本航空开发（旗下拥有日航饭店）工作。
总计在美国求学与工作待了五年，深深改变了星野。他深研欧美管理大师的经营理论，如麦可．波特、行销大师菲利普．科特勒，回日本后认真应用在管理上，甚至还写过一本书畅销书《星野教科书》，分享这些理论实际用在企业经营上的好处，让他成为一个融合西洋与日本文化的企业家。
进公司任副董事长，六个月就被开除
只是1989年回国，第一次以副董事长身分进入星野工作后，没想到六个月后，就被父亲开除了。
争执点在于，父亲非常不赞成他把家族与公司资产分开的想法。
星野老旅馆原是家族21个股东共同拥有。家族成员都住在旅馆附近。但接受过西方管理教育的星野佳路深知，如果公私不分，经营无法持续。而且家族成员在公司拥有特别待遇时，就会让员工觉得没有前途，无法吸引人才。
但被赶出家门后，他觉得再也回不去老家了，想找个赚大钱的工作，便到东京花旗银行上班，负责休闲饭店、旅馆等不良债权客户的欠款催收工作，「这是一份很有趣的工作。」
没想到两年后，在其他家族股东的邀请下，他的父亲没辙了，让他再度回老家。那一年是1991年。
从此，他就展开了至今将近1∕4世纪的饭店改革史，不只改造了星野老温泉，也给日本旅游业带来一个全新的风景。
说服亲戚搬家，收回15万坪土地
回到老家，星野急着搬离他从小居住的老家。当初他父亲反对他做的事情，他义无反顾的推动。
首先他在外面买了一个新家，不再住在距离饭店200公尺处的老家。不仅如此，他还花了好几年，一一说服其他亲戚股东们都搬家，把土地产权全卖回给公司。以此证明，公司要走向企业化，不再公私不分。
但这实在是很伤感情。「大家都住在这边很久了，是大家族的共同回忆，要搬出一定会牵扯到很多情绪，但不这么做不行，」星野佳路说。
其实星野家族在轻井泽堪称大地主。家族都迁出后，共有15万坪的完整腹地都归公司所有。
改革2〉提升员工满意度
引进西方文化，让员工参与管理
除了面对家族企业的疯狂改革，星野温泉本身的经营，也必须改革。
一开始许多老员工根本不听他的。当他多次要求厨师改善菜色时，关系愈来愈僵，厨师甚至回嘴，「你根本不懂我的味道」。短期内就有1∕3员工离职。但同时，他又很难找到新员工。因为当年这只是老旧旅馆，知名度不高，薪水不高，员工休假很少，「无法招募员工，是当时最难的一件事」「一开始的十年，我都需要亲自一个一个去见他们，试着说服他们加入。」
他只好被迫从管理与组织创新来吸引人才。「我就朝打造一个员工们喜欢的、可以参与经营管理、享受工作的环境来吸引人才，」他这样说。
从此他发展出一系列相对于日本传统管理文化都截然不同的管理创新。例如他鼓励第一线员工提经营改善与创新点子。为了让他们能有充分资讯提建议，他完整揭露了营业额、获利等资讯给员工，「让员工了解公司状况，他们就知道低薪的原因（笑），这就是我的方式。」
另一个关键是给员工自由，「如果他们想要成为经理，就让他们试着成为经理，想换职位就让他们换职位，」因此发展出每年有两次员工可以提名自己升迁与调职的机会。
「这种方式相当不日本，但我觉得这是我们招募到好员工的唯一方法，」星野说。
的确，员工觉得受重视，有自由，可以参与经营，让星野集团的创新风格非常吸引人，许多目前的资深干部，就是在20多年前加入的。
《远见》访问星野员工们，问他们会何加入星野，许多人都回答，「因为感觉到很自由、很开放、很尊重第一线员工，是很不一样的公司。」如今星野集团的离职率只有11％，远低于其他日本旅馆业的38％。
改革3〉导入顾客满意度指标
公开各项评化，刺激同仁改进
此外，由于一开始星野佳路的要求常不被老员工接受，认为这毛头小子根本不懂，被气到不行的他于是想，「好吧，既然我的意见你们不听，那顾客的意见，你们总没话说吧！」
于是他开始发展顾客满意度调查。每位房客退房时都会收到调查表，详细询问从设备到软体，从房间到餐厅等服务的满意度。所有调查都会进入电脑系统里，每位员工都可以看到顾客对于服务的评价如何，让顾客的意见来代替他管理。
靠着把家族企业公司化、提升员工满意度与顾客满意度三方面着手，星野佳路缴出不错成绩单。尽管90年代起日本百业萧条，但星野温泉在他接手的十年却逆势成长，奠定了他改革者的形象。
2001年后，一家面临倒闭的度假村主动找上他接手，他同样用员工与顾客满意度提升下手，三年内让它转亏为盈，更奠定他「旅馆救星」的地位。
拯救第一个成功后，又有愈来愈多旅馆与日式老温泉要他拯救。而成功让台湾人熟悉的北海道滑雪度假村TOMAMU转亏为盈，更是最大战绩。
度假村有1000多个房间，附设高尔夫球场，规模非常大。2004年找上他时，亏损连连，但喜爱滑雪的他立刻接受挑战。
他还是靠着第一线员工创意，很快转亏为盈。有位员工提出这里是看云海的最佳地点，让TOMAMU找到生机。
如今，夏天入住游客数量，反而远超过冬季，原因是大家都想在清晨搭缆车到有「最接近天堂的咖啡厅」之称的「云海露天平台」，边啜饮咖啡，边欣赏如大海潮涌般滚滚而来的云海，TOMAMU也因此成为集团内获利第一。
令人意外的是，提出夏天到TOMAMU看云海的主意，不是来自总经理或中层主管，而是一个修护缆车的老员工。「一般人并不会向维修缆车的工人征询意见，但星野佳路不同之处，就是可以看到每一个员工的存在，」写过他三本书的作者中泽康彦观察。
靠着接手一家又一家濒临破产的旅馆，第二个十年至今，星野集团开始扩大、愈来愈加速成长。
把款待文化推向国际 奠定营运达人地位
但如果只是旅馆救星，星野佳路顶多只是个精明的经营者。但其实他在经营旅馆事业时，更坚持注入精致的日本款待服务精神。他的自我期许更高了，他希望把日本的款待文化国际化，成为度假村的营运达人。
2003年，他开始动手改造当年已营运90年的星野老温泉饭店，改造成今天的轻井泽虹夕诺雅，让他在日本精致高端服务奠定了地位。
轻井泽虹夕诺雅2005年重新开张时，只有33间客房，每一间都是独栋别墅，立即成为全日本最高档的度假村。
排除「日常感」提供极致感官体验
星野佳路回想，改造前，他比较很多竞争者的做法，也委托市调公司做了市场调查，研究日本人到海外旅行的原因。他抓到了一个关键元素：「非日常」，要让每位客人到这里时，从头到尾都体验到非平常生活能感受到的氛围。
例如每位入住轻井泽虹夕诺雅的客人，会先到与度假村相隔一公里的迎宾室报到，轻啜一口服务人员送上的热柚茶，耳边传来乐师现场敲击铜铃的悠扬音律，仿佛是身心灵疗愈之旅的前奏。
在服务员引领下，客人搭上度假村特别订制黑色豆腐车，行驶在林间小径上的五分钟车程，延续迎宾室氛围，窗外尽是漫天绿荫、清彻溪流、凉爽微风及森林芬多精香气，并在进入度假村黑色围墙那一刹那，把都市喧嚣纷扰隔绝在外。
在这里，约100位员工服务77间客房，完全与外界隔离，甚至客房内不提供电视。四周被群山环绕，这里森林的春夏秋冬颜色景致都不同。日式的庭园造景沿着山势展开，度假村中间还有小溪川流，让客人完全放松。
「有别于日常生活，对旅行者来说是最基本的，我们极尽所能地把日常感排除掉，」星野佳路说。
融合自然及文化 吸引旅客一再造访
在饭店的品味打造上，星野集团则坚持极尽所能传达在地大自然和地方文化。
星野佳路分析，日本境内旅游九成仍是日本人，必须确定产品能被日本人接受，一旦日本人接受了，外国人也会接受，「外国人来日本就是要寻求日式体验。」
他的坚持的确奏效。2009年开幕的京都虹夕诺雅，又再度复制轻井泽虹夕诺雅的成功。这里只有25间客房，一房一夜住宿费平均7万元日圆，仍吸引海外观光客相继到访，占所有旅客的四成。
住宿京都虹夕诺雅，旅客必须从岚山的渡月桥附近，搭乘专属船只沿河川走15分钟，举目所及，就像水墨画卷的场景。
饭店内的和室拉门，采用京都只有三个工匠会做的京唐纸，还摆了当地年轻设计师设计的木制沙发，让客人既能享受私人宅邸隐私，还能充分体验京都洗炼的文化工艺。
丽晶精品前年为了回馈年度消费前三名的贵宾，特地招待他们到京都虹夕诺雅住一晚。
丽晶精品贵宾服务部总监江淑芬印象最深的是，从京都搭到岚山的小火车，每次经过京都虹夕诺雅对面，都会稍微放缓速度，让服务人员对游客介绍，「对面就是现在全日本最贵的饭店。」
曾在2003年当选日本国土交通省第一届观光大使的星野佳路，展望未来，他认为必须更国际化才能生存。因为愈来愈多国际饭店集团进驻日本，除了在国内更持续成长外，也必须走出去。
而目前看来，时机是站在他这边的。
根据日本财务省五月公布的2014年国际收支统计报告，日本观光收支55年来首度转为顺差，主因是日圆贬值及日本政府放宽东南亚签证规定，还有亚洲经济成长，更多人有能力到日本观光。
在日本政府已把增加外国观光客人数，做为振兴经济的一大支柱，目标是从现在1460万人次，增加到2020年前2000万，「未来日本旅游收支顺差还会继续扩大，」日本日生（NISSEI）基础研究所经济调查室室长齐藤太郎十分看好。
向丰田看齐，打造跨国旅馆集团
今年星野的确走向国际了。四月接手大溪地伦吉岛的「Hotel kia Ora Resort&Spa」度假村，峇里岛虹夕诺雅也即将营运。
星野集团行销总负责人佐藤大介以TOYOTA汽车为效法目标。60年前，TOYOTA不过是日本爱知县的一家小汽车生产商，这些年来在国际间攻城掠地，全世界几乎每个国家都有TOYOTA汽车在路上奔驰，「TOYOTA行，星野集团也行。」
就像知名国际连锁度假村品牌四季、安曼一样，星野佳路企图带领星野集团走出日本，以日式款待，配合当地文化，一步步建立日本第一个连锁国际度假村品牌。
一个当年被父亲开除的接班人，如今成为跨国旅馆集团的掌舵者，星野佳路是改革者、经营者、旅馆救星、更是日本精致款待文化的传递者。
这个日本人公认最有机会把日本款待文化国际化的人，已是台湾人不能不认识的、日本新崛起的创新经营之神。
他颠覆日本传统经营与管理的方法，更已成为日本管理界与服务业的新显学！
【本文摘自远见杂志7月号；更多文章请上远见杂志官网：www.gvm.com.tw】【立即购买远见杂志7月号：http://store.gvm.com.tw/magazine_information_793.html】