Cheers／鼓励员工做自己 不让SOP绑住创意
继UNIQLO、ZARA、GAP等平价时尚品牌来台展店后，来自瑞典的H&M今年2月在台北信义商圈开出首家旗舰店，立刻掀起排队抢购热潮。见证到台湾市场潜力雄厚，H&M 计划在台北车站再开出第2家分店，预计下半年更将一口气开出5间分店。
H&M为什么走红全球？过去4年，它不断刷新营收，成为全球第2大零售服装集团。有人分析，它抓住年轻消费者的心理，满足快速时尚与平价需求。H&M大量聘雇250名来自各国的设计师，也有助于精准掌握趋势。不过，H&M在用才、育才、留才上的独到做法，或许更是它胜出的关键。
2007年H&M在香港开出第一家亚洲门市，从香港到台湾，从大中华区总经理到各分店现场店员，可以观察到两件事：其一，当中不少是一待近十年的员工；其二，即使今天只是基层销售顾问，但不到一年时间就能独当一面，甚至晋身管理阶层。
2014年，H&M获卓越职场研究所（Great Place to Work Institute）颁布大中华区「最佳职场」之一的称号，原因是大部份H&M员工都认为自己工作的地方是最佳工作场所。一个68年历史的时装集团，如何留住跨世代员工的心？
H&M大中华区总经理马格纳斯‧奥尔森（Magnus Olsson）在接受《Cheers》杂志专访时，特别强调公司经营人才的两项哲学：「第一，让员工了解自己是谁，比我们告诉他是谁更重要；第二，让员工快乐，顾客才会快乐。」
不重视SOP：找对人才，就会自发把事做好
美国《财星》杂志（FORTUNE）报导，过去一年来，美国本土品牌包括ANN TAYLOR、GAP、J.CREW与Abercrombie & Fitch，都因不敌消费者转向快速时尚，不得不关闭许多店铺。相较之下，2000年才进军美国市场的H&M，至今已在美国开出370家分店，今年更要加码成长。不过，企业在快速展店之余，不得不面对的课题，就是基层员工流动率过高。如何留住员工，成为拓展全球版图的一大挑战。
H&M目前在全球拥有3,600家分店、约13.2万名员工，照理来说，为了掌控营运，SOP（标准作业流程）是不可少的要求，H&M却不强调员工非得对SOP亦步亦趋，因为他们相信找来的人只要符合诚恳努力与对未来有野心的特质，就会自动自发把事情做到最好。
H&M也不主张一枝独秀，他们更信赖团队合作，才能不断复制成功。事实上，自主管理、快速升迁与多元的海外工作机会，加上优于当地的薪资待遇水平，造就出H&M对全球人才的吸引力。
让员工做自己：只要肯试，公司提供转调和培训
27岁，去年10月成为H&M第一批在台招募员工的闵发祥，原本是职业军人，为了就近照护中风的奶奶，决定离开服务10年的终身职。他进入H&M，是从一周服务只要满20小时的兼职销售顾问做起。
从兼职到全职，闵发祥只花了半年时间，进入H&M不到一年，他已是H&M在台第2家分店的现金行政主管。闵发祥说，H&M跟传统企业不一样的是，不但提供机会给员工尝试，更不拘经验，只要有心挑战，刚好又有职缺，就能快速升迁。
【全文未完，完整内容请见《Cheers》180期】
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