Cheers／「最糟主管」：直接自己做！ 10个沟通眉角
你是否有这种困扰：讲了这么多次还不会，自己来做反而比较快？到底该如何让团队成员完成任务，又不会让自己成为啰唆主管？沟通不顺又该如何解决？
与鸿海重视纪律的军事化管理相比，和硕联合科技的管理风格，是光谱另一端。
和硕的企业文化，呈现浓厚的人文气息。董事长童子贤，车上随时放着《圣经》与郑愁予的诗集；走入和硕位于关渡的总部，第一眼就看到大门旁陈设的哈雷机车，挑高的空间、纯白的设计，让人有走入精品旅馆的错觉。
研发中心总经理郑光志，就是这种企业文化薰陶下典型的高阶主管。骑重机、染发、手工眼镜、摇滚T-Shirt、手上戴着Chrome Heart银饰配件，和多数科技研发主管给人「朴素」的印象不同，郑光志个人风格极其强烈。
对于沟通，他认为是培养部属的必要过程，主管要有耐心与肩膀，去等待部属跟上主管的期待。
「一个口令一个动作，能解决短期问题，长期来说，却不是最好的方式，」郑光志指出，「主管什么事情都不放心，都要管，最后就是大家都不敢做决定，没有成长机会。」
身处竞争激烈的科技产业，速度是关键，沟通却往往要耗费大量时间。除了研发中心，郑光志同时身兼和硕笔记型电脑、平板电脑事业部总经理，带领超过千名研发、生产、设计、业务工程师，每天被一个接着一个会议追着跑。
能同时掌管和硕内部3个重要部门，又不会分身乏术，在沟通与速度的拿捏上，有他自己的原则。
要「回馈」：最糟的主管就是直接自己做
「沟通前，要先了解对方想要什么？」郑光志指出。每个人状况不同，沟通方式也不同，主管适时的回馈，有助于沟通顺畅。
他举例，通常资浅的员工想学经验，资深的员工想寻求认同。开会时面对部属提出的问题，他往往不直接给答案，而是诱导资深员工分享经验，一方面让资浅员工学到执行面的处理方法，另一方面则等于肯定资深员工，让老鸟发挥带菜鸟的功能，每个人都能从沟通中获得回馈。
透过这种过程，如果结论是他想要的，他就不再出意见，表达支持就好；若结论他不认同，再适时提醒或建议，逐步引导到自己认同的结论，而不是马上推翻，以顾及资深员工的感受。
这样的沟通，反映出他的带人风格。在他任内，郑光志不断拔擢主管晋升。他认为，「最糟糕的主管，就是放弃沟通，自己跳下来和工程师抢工作。」主管的任务，是整合团队发挥1加1大于2的「成效」，而不是去扮演那个「1」。
对于重视沟通、团队绩效好的主管，他会以升职来肯定。例如，他曾将直属于他的一线主管人数，扩增一倍，从二线主管中晋升。
原来的部属变同侪，他却不担心遭遇反弹。因为他常在各种正式与非正式场合，与大家沟通：「产业与公司都在成长，大家不是在固定的饼上竞争，而是一起努力把饼做大。」
要「倾听」：让部属说内心话，再一起解决
郑光志认为，「主管要让部属说出内心话，」才是跨出成功沟通的第一步。「平常就要让人讲，让部属陈述困难，」他指出，「先用同理心去倾听，提供建议。」
平常在每次专案会议中，他会不断提醒进度与目标，只要在不影响最终成败的前提下，他会容许部属犯错，先让部属尝试，再适时检讨与修正，让团队成员都能感受到，他不介意听到坏消息，但是专案要有进度，有问题大家一起想办法解决。如此才是站在同个基础上的有效沟通。
醒醒吧！别再这样带人了。更多精彩文章，立即前往》 》