称霸业界的iPhone 如何打下曾经高市占率的黑莓机？
▲ 领导者都希望能逃离红海战场、航向蓝海，但实际该从哪里踏出步伐？管理大师告诉你，从计划的观察范围开始吧！（图／路透社，下同）
作者：金伟灿、芮妮．莫伯尼 译者：周晓琪摘自：天下杂志出版《航向蓝海》
●精选书摘
每个蓝海计划都从一个问题开始：要从哪里开始？答案是：我们从计划的观察范围开始，这是要找出你要做的事业、产品或服务。
对于新创公司或只有一种优越产品的组织，选择观察范围很简单：确保产品在蓝海上市，而不是在红海上市。新创公司与小型创业家必须专注在创造的产品和服务是否处于蓝海，不论是一家餐馆、水电服务或是牙科诊所的老板，都应该关注在现有的产品。
不过，对于提供多项产品的大型组织而言，选择正确的观察范围就没那么简单了。想想奇异电器（GE）、IBM、宝侨（Procter & Gamble），这些组织旗下都有许多庞大的事业，每个事业都有广泛的产品与服务。即使是一个大型组织下的单一部门，都有可能正在发展许多产品。
传统上，领导人用两项标准来评估组织的产品组合优势：市场占有率与产业的吸引力。在市场里愈有吸引力， 就会认为在市场上占有的范围愈大，组织就愈强大，就愈不需要改变跑道，这就是策略的重点。
市场占有率很重要。而且多数组织希望有更高的市占率。但是市占率是个落后指标，反映的是过去的表现，而非未来的表现。
当苹果公司首次推出iPhone 时，在智慧手机市场的市占率微不足道，当时黑莓机（BlackBerry）称霸市场，然后我们都知道发生了什么事。苹果的低市占率是因为刚刚进入产业，并不是预言未来是否成功的预报器，正如黑莓机的高市占率是历史的产物，掩盖住公司的策略薄弱。
类似的争论也适用于产业吸引力。举例来说，如果许多组织决定跳进这个产业，并动用大量资源在背后支持， 那么今天极具吸引力的产业，明天可能变得毫无吸引力。目前你提供的价值会驱动顾客行为，这会决定未来的成长展望，过去提供的价值会决定目前的市场占有率。
创新才是关键，因为这会让你克服现有的产业条件。缺乏创新，企业会陷入各种改善竞争力的陷阱。有了创新，即使是一度没落的产业，也能转变成高获利的成长市场；极度缺乏吸引力的产业，转变成一个高成长、高毛利的新市场。对蓝海策略家来说，产业都是自己一手打造的。做更多相同的事，会眼睁睁看着产业丧失吸引力。相反地，做出让人兴奋的东西、屡屡创新，你的产业就会变得活力充沛。
一项成功的蓝海流程是基于我们所谓「赢得成长权利」的方式，这意味选择一个安定者的产品来运用航向蓝海的流程，检视成果，然后基于这个经验，将这项流程推广到其他事业、产品或服务上。这种方式除了有助于决定计划的适当规模以外，也可以让员工建立信心，而且感受到你的作法是合理与公平的，因此他们会放松心情，而且更愿意对新构想持开放态度。
★本文经天下杂志授权，摘自《航向蓝海 突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》