当接班人不轻松！光隆董事长自掏腰包增持股 想尽办法「不花钱就赚钱」
▲ （左起）光隆集团董事长詹贺博、玉山金财富管理事业处资深副总张纶宇、香港中文大学教授范博宏、远见杂志副总编辑李建兴。（图／远见杂志提供，下同）
许多人可能会认为家族企业后代，是含着金汤匙出生的小孩，但实际却是不然，在面临科技化、全球化等挑战时，企业接班人面临让公司转型的难题，身上背负的压力更大，对接班人来说，或许比上一代更难经营公司。
《远见杂志》针对全球家族企业接班传承进行了大调查，发现台湾家族企业对传承的急迫性高于全球平均，但家族成员对于股权及传承规划的方向，则略有不足。
远见杂志总编辑杨玛利指出，从创业潮到现在，已经差不多到了寻找接班人的时候，但台湾平均接班时间却比预期晚了五年。根据调查统计显示，台湾企业对「传承接班进度」最有急迫感，但家族成员对公司未来股权结构与分配以及对未来的传承规划等，共识度都偏低，远见指出，或许台湾家族成员共识不够，才导致接班进度危机意识最高，认为传承迫在眉睫。此外，更认为传承的内容中，无形资产也非常重要。
成立将近60年的光隆集团如今已至第三代，现任董事长詹贺博表示，从父亲手中接下光隆时，公司状况并不是很好，加上自己没有在家中公司工作的经验、父亲病重等情况，让他感受到迷茫与时间紧迫的压力。
詹贺博分享，他认为家族传承的最需要注意的有三个关键，第一，股权的分量。对于上市公司来说，持股虽不用达到一半，但是必须有一定的份量让自己有话语权，因此，他自掏腰包慢慢买进光隆公司股票，进入公司一年，将手中持股增至1成。
第二，是家族的价值观。他认为，有形的股权会越分越少，但无形资产可以越累积越多，若家族团结、拥有共识，再加上与员工关系良好、员工愿意支持等，对家族传承是很大帮助。
第三，是接班人加入的时间与成绩。詹贺博说自己是在2007年、29岁的时候加入光隆，透过先前在科技业的大规模制造工作经验，在加入集团之后，顺利地将先前的经验运用在光隆集团，他在2010年时就争取到羽绒原料事业部负责人，当年该部门的营业利益是1亿6500万，占全公司营业利益7成，2011年时则是1亿9600万，但全公司营业利益则是1亿9100万，因为全公司四个部门中有两部门在亏损，他也因亮眼的业绩表现，顺利地当上了执行长。
在投入光隆集团之后，詹贺博也走出了自己的路，为了实现父亲「不要花钱只要赚钱」的目标，他透过与前代老员工合作、再加上三位从科技业找来帮忙的人手以及申请到的国防役创新人才，找出了羽绒原料特殊加工技术，做出防泼水、防火的衣料；此外，引入科技产业的制造管理水准，透过朋友的帮忙，让他不用花到什么钱，就顺利引入更有效率地制造生产模式，并成功运用在越南厂区，让越南厂区规模扩大，至今已有10个成衣厂、获利超过7成。
香港中文大学金融学系与会计学院双聘教授范博宏认为，接班人才必须从20年前就开始培养，且老一辈的人在挑选人才的过程中，也必须注重沟通整合能力，尤其是「科学沟通」、用数字说服对方，对员工也是一样，更要传承父辈的无形资产，像是员工或是上下游厂商的信任、价值观念等。他说，詹董事长就确实符合了这些要点，也提醒这些都是在传承时必须要注意的事情。