叫不动、老犯错！丰田特有管理法 再笨懒慢都可以马上动起来
▲在职场上作为管理职，如何让每一个部属能凝聚起来、齐心做事，是主管自身也要学习的一大课题。（图／取自免费图库Pakutaso）
改变时间单位：把天换成小时，小时换成分钟某中小企业的老板很自豪的对在丰田工作的好友说：「之前的交货时间是7天。但经过不断改善后，我现在可以缩短成 3 天。」这位丰田员工听了之后，在赞赏之余又补了一句话：「把7天变成3天，真的很了不起。那么接下来，就可以考虑把 3 天想成72小时，然后让交货时间再缩短一、两小时如何？」
老板听到这些话，首先想到的是：「什么！还要缩得更短？」但是，因为朋友说的是一、两小时，便觉得自己应该还可以做得到，所以就下定决心表示「我要再继续努力！」
如果以天数来思考交货时间，很容易会认为「这已经是极限了。只要这样就行了」，但如果以小时来思考的话，借由缩短一小时、两小时，或是10分钟、20分钟，总有一天就能够将交货时间缩短到2天。把天数换成小时，再把小时变更成分钟，就会多出很多改善空间。
亚马逊想要引进某种服务系统时，每个人都认为「不但要多花很多时间，而且还非常愚蠢」，但是创办人贝佐斯却斩钉截铁的说：「只要48小时，应该可以做到。我希望如此，就这么做吧！」要落实速度工作术，时间单位非常重要。
追求速度前，先做好必要的迟钝说到提升工作速度，有人会误以为就是求快，但最重要的是，要先弄清楚把时间花在哪里，才能快速获得成果。1980年，从美国加州大学柏克莱分校毕业归国的孙正义（软银集团创办人），在福冈设立了软银的前身「Unison World」。当时，他开始搜集想做的生意和四十余种相关事业的资料并做详尽的调查。
孙正义从那时候就在想：「总有一天，我一定要成立有数兆日圆规模的公司。」之后他根据各种调查资料，决定开始做电脑软体批发。尔后，在1981年的10月的日本电子展（JESA）中孤注一掷，建立了日本最大软体零售商通路。孙正义虽然很执着速度，却不会在准备不足的状况下，慌慌忙忙展开事业。除了拥有绝对的自信之外，他更会花时间做足万全的准备。因此，他总能顺利出击，而且最后都获得良好成绩。
丰田的「沉郁迟钝」思考模式也有异曲同工之妙。意思是，要开始做什么时，一定要花相当的时间寻求共识、检讨各种问题，一旦决定策略后，就一气呵成。要快速工作，不能只单纯求快，必须要做好事前准备。
整理与整顿，哪里不一样？工作时，人们常浪费时间在找东西上。对大多数的人来说，找东西已然成了工作的一部分，但这只是浪费时间。要改善这一点，就要贯彻5S（整理﹝Sort﹞、整顿﹝Set In Order﹞、清扫﹝Shine﹞、清洁﹝Standardize﹞、素养﹝Sustain﹞），澈底做好整理和整顿，是开始工作前的必要动作。
那么，整理和整顿，到底哪里不一样？大野耐一对此做了诠释：「区分要不要的东西叫做整理，随时都可以拿到需要的东西叫整顿。只将东西排整齐叫排列，管理现场一定要贯彻整理和整顿。」
丰田要的是，只要一句「把那个拿出来」，就连刚进公司的菜鸟新人，也知道东西放在哪里、有几个，而且能够立刻拿过来。有些业务人员会觉得整理、整顿和会不会工作没有关联，但只要看一眼工厂和仓库有没有整理、整顿，就能知道这家公司的制造力，这是不争的事实。
如果想提升工作速度和效率，就先从整理和整顿开始吧！只要这么做，之后的工作进展就会顺畅又轻松。
真正的团队合作源于和睦的争吵团队合作有时会被误解为「友好俱乐部」，那团队合作和好友俱乐部之间有什么区别？
关于真正的团队合作，丰田前社长丰田英二这么解释：「大家畅所欲言说出自己的意见。只要认为不错就不要犹豫全都提出来。纵使会争吵也没关系。但是，一旦决定了一致认为最好的方法之后，就要同心协力携手向前迈进。」
以前，丰田要在日本建构凌志汽车的销售网时，有一位负责建构的成员很生气的说：「都开了一、两场的会议了，每次都议而不决，大家都只说自己想说的话、只知道争辩而已。」但经过争辩再争辩，团队突破了问题盲点，集结了大家的意见，才终于有了最后的结果。在最后一次会议上，团队领导者告诉大家：「我们争辩了那么久、讨论了那么多，不就是想做出成果并流传于世吗？」
丰田式争辩，又叫做「和睦的争吵」。大家先自由交换意见，经过激烈的争辩达成共识之后，就会团结一致向前迈进。讨厌争辩的成员、不说真心话的团队，是无法成为一支真正强大的团队，经过和睦的争吵所整合的团队，才能够发挥真正的力量。
万一失败，就大声说：「我失败了！」解决问题时最重要的是什么？在丰田里，最重要的是让大家看到问题。
某位企业高层常对新进员工如此耳提面命：「失败时请大声说我失败了。」没有人喜欢失败，也认为失败很丢脸，所以做错时，有人会想隐瞒，有人会想独自善后，却往往发生更严重的问题。因此，这位高层认为失败时要大声说：「我失败了！」如此，身边的前辈就会趋前来问：「发生了什么事？」同时也会贡献自己的智慧，协助你脱困。
丰田主管不会问部属「懂了吗？」丰田的「PDCA＋F」，最重要的其实是最后面的F（追踪）。
某位擅长拍运动题材的外国导演曾说：「千万别相信日本人口中的『我懂了』。」这句话一点也不假，「我懂了」和「我会了」之间有着天壤之别，能够缩短两者之间巨大差距的就是PDCA＋F中的F──追踪。
在丰田里，教育和训练不一样。教育是教新的知识和工作方式，训练则是反复练习教过的东西，让身体熟悉、牢记。因此，丰田的主管教部属作业模式时，绝对不会问「你懂了吗？」因为绝大部分的部属都会回答：「懂了。」主管要亲自看着部属的动作，确认部属是否真的会了。
大野耐一说过：「不同的人要让他们接受不同的训练。如果把大家集合起来读一个小时的书，事后不追踪，也称不上是真正的训练。」
因此，丰田会让进入公司第二年的员工集合在工厂，让他们接受训练。目的是透过专职的教练一对一的指导，让员工身体熟悉更轻松、更正确的工作方式，这样才能做到真正的技术传承。
★本文经大是文化授权提供，摘自《丰田人的凝与动》