Netflix如何像Airbnb和Uber那样建构价值
两年前，当我第一次写关于《电视如何抵抗干扰》时，我将Netflix称为“就是另一种电视网络公司”：
“Netflix成功地完成了从DVD租赁公司到流媒体服务公司的转变，但那只是第一步；第二步是他们完成了到电视网络公司的转变。想想看：一方面，Netflix投资数百万美元打造新电视节目，另一方面还提供视频重播和老电影内容。它是具有独特输送系统的电视网络。如果以互联网公司来类比的话（以电视节目作为风投项目），它就是另一种VC，资金则是从光盘销售业务获得的利润 。Netflix是独一无二的，但模式也就是如此，也不太可能被复制。”
现在看来，这是一个大大的错误。
Netflix其实不是电视网络
那篇引人关注的文章《2016年Netflix美国观看人数将会远超ABC、CBS、Fox和NBC》就是以“Netflix正是一个电视网络公司”这一框架作为基础的：
“如果Netflix接受尼尔森收视率调查，并想成为流媒体服务第一名，就需要在一年之内获得比任何一个主要视频网站（ABC、CBS、Fox和NBC）都要多的观众才行——还是实时在线的观众。”华尔街分析机构FBR说道。 需要明确指出的是，FBR资本市场的分析报告也并非正确。一个主要的问题：尼尔森收视率调查数据只能统计最近7天的VOD（视频点播）和DVR（视频录像）观看人数，并且还排除了网络视频用户，但网络视频用户在收视率中所占比重一直在增长。此外，与Netflix相比，电视平台还有许多不同类型的混合内容，比如体育直播。不过，Netflix也不在乎所谓“收视率”，因为它不卖广告，并且坚持拒绝透露任何数据。”
实际上，利用尼尔森收视率作为有效的比较方法非常值得我们进行开放性讨论。一方面，观看Netflix的用户在那一时间并没有看电视节目。另一方面，Netflix依靠订阅收入盈利，而并没有涉及传统的广告收入。这说明它不太关心在特定时间内的观看视频的观众数量。
不过，最后一点的区别也并不明显。我在一篇旧文——《过时的snapchat》中提到，在过去的几年中，电视网络的盈利模式已经发生了转变，从原来的广告收入改为会员制。事实证明会员制收入更加有利可图，预测更加准确并且收入持续性强。
这种转变也改变了传统的电视收费模式：
对于电视网络来说，比起常规的电视节目，拥有“非看不可”的演出和事件才更加吸引观众，即使这些节目相对小众。
其中的原因是电视网络拥有的直播比赛节目和大事件节目的数量越多，观众才越可能支付订阅费用。正如Netflix一样，电视网络依靠另外一种订阅服务获得盈利。这一现实促使我得出结论：Netflix是一个独特输送系统的HBO。
尽管最后一点—Netflix编排节目的流程比我想象的更加重要，原因我在上周的《Airbnb和互联网革命》中曾提到：
“对酒店来说，信任商品化可能比你想象的更有伤害性。游客每次通过Airbnb预订家庭之前，就给予了房东充分的信任。并不是说比起酒店，Airbnb上的寄宿家庭更加值得信任，而是因为酒店建立起来的信任优势正在逐渐被瓦解。也正因为这点，寄宿家庭才能够在其他方面例如价格、便利性和环境优势等方面与传统酒店一争高下。”
对于传统意义上的流媒体服务来说，Netflix革命性的改变是将服务本身商品化：星期日晚上九点的节目和星期二上午十一点以及星期五晚上六点的节目并无不同，Netflix上没有黄金时间档。因此，Netflix将改变原来的电视剧播出方式。Netflix将电视节目的每一分钟进行最大化利用，就像最大化利用一场演出一样。
值得一提的是，我实际上并不确定这一战略对于演出是否最佳：我怀疑在预约观看环节、直播Twitter环节等方面Netflix都有利可挖。另外，Netflix的时间商品化模式向内容创作者和消费者发出了一个重要信号：服务才是第一位，并且服务把内容生产方和消费方进行有效连接。
吸引利润保护法
当你认为Netflix不是一个电视网络，而是一个创作者可以受到消费者关注的市场环境，有些事情就变得显而易见。Netflix与Uber、Airbnb等一样正在改变原来的行业环境。
Netflix：
1.是一个无限可扩展的网络
2.将原有的约束商品化
3.定位为产业转型的主要受益者
在吸引利润保护法的影响下，这三个特性共同作用并产生价值。最早这一保护法是Clayton Christensen在2003年的著作《The Innovator’s Solution》中提出：
“以前，诱人的利润保护法阐明了，在价值链中，存在着必要的模块化重合和互相依存的框架建构。在互惠互利的商品化过程中，商品化的存在其实是为了优化那些表现欠佳的产品。该法律表明了，当模块化和商品化行为导致了价值链中某一环节上的利益缺失，一个能够获取可观收益的机会也会随着专利产品的发展而出现。”
这有点拗口，但是书中的例子证明了这一保护法如何强大：
“如果你把它应用到硬件环境下：因为历史上的微处理器性能并不好， 然后其内部结构申请过专利并且已经优化过，这意味着计算机的架构应该模块化使得允许微处理器可以整合优化。但是在手持移动端设备比如黑莓，它的设备本身不够好，也没有一个适合所有黑莓信号的通用英特尔处理器装入黑莓内部。但是与之代替，处理器本身模块化并整合成了只有黑莓需要的功能而没有黑莓不需要的其他功能。因此，下一款产品将会继续模块化并整合来优化不够好的部分。”
发现了吗？Christensen在iPhone问世四年前就解释了为什么英特尔会在移动端失败，而ARM微处理器具有优势。竞争的基础从纯性能处理器转变成了低功耗系统的芯片架构，从集成的Intel变成了模块化的ARM。前者造就了黑莓，后者造就了iPhone。
更确切的说，就是打破以前的整合功能和模块，并且允许新进入者整合价值链的不同部分，从而获得新的价值。这与Airbnb、Uber和Netflix获得价值的原因相同。
Airbnb、Uber和Netflix如何获得价值
如上所述，我上周谈论了Airbnb：信任商品化打破了原来的物理性质，Airbnb建立起了房东和租客之间的信任机制，从而成为一个连接全世界主客的租房网络平台。
Uber同样也具备信任商品化这一特性（正如所有的共享公司）。比起Airbnb，Uber更重要的是如何将服务进行商品化调度以及将汽车司机进行模块化处理。
Netflix也推出了相似的策略：通过将时间和配送流程商品化，公司把产品和客户管理整合成为一体化。
我们可以看到这三家公司有着共同的元素：三家公司都对服务进行模块化处理，从而拉近了他们与客户的距离。换句话说，提供了新价值的这些公司都像各自领域的CRM公司：Airbnb 对应旅行者，Uber 对应乘客，Netflix 对应无聊的人。
我认为我有一点低估了Netflix：涉及到电视价值链时，正是高度差异化的内容创作者保留着最大的权力（再某种程度上Airbnb房东和Uber司机显然没有）。另外，Netflix正面临着传统付费电视和HBO电视网络的双重压力。
Netflix的收视率正在提高，但是HBO仍旧是观众必看的电视网络。关于这个伟大的公司（HBO），《好莱坞记者》写到：
“所有的新贵竞争者都争相希望和他们签约，顶级内容生产商透露HBO仍然是最理想的地方，因为它有观众，预算，宣传效果以及能够将好想法变成好的电视节目的丰富的经验。’当有人告诉你说他们想要去别的地方时，他们其实是在撒谎，或者他们没有得到与HBO签约的机会，’一个不愿意透露姓名的代表抱怨道，‘他们是精英中的精英，如果你成功与之签约，那就说明你是最好的。”
这是HBO的巨大优势：当涉及到订阅服务时，行业第一才是最重要的。不过，你仍可以把整合想得更远。《好莱坞记者》还写到：
“HBO面临的最大风险正是自己制造的。100多个项目亟待发展，HBO正越来越成为自身成功的牺牲品。人才闭塞将导致下一位Lena Dunham或David Chase去向别处。这一瓶颈是电视网络的主要缺陷。竞争对手，包括Netflix和亚马逊，正在寻觅那些被HBO漫长的等待队列中吓退的团队，大力向他们宣传自己的高效率。据说就是这种高效率导致Kyle Chandler和Brit Marling加入Netflix而不是HBO的关键。”
这是来自新进入者的自由：Netflix不仅客户体验进行整合，并且还将内容创作模块化；以此类比，Uber将客户体验进行整合，将Uber司机进行模块化配置，这才是Uber员工诉讼Uber真正风险的原因。整合利润是阴，而模块化效率是阳，最有前途的公司则创造了有史以来的最大突破。
本文编译自BEN THOMPSON 《NETFLIX AND THE CONSERVATION OF ATTRACTIVE PROFITS》 ——STRATECHERY
本文编译自：stratechery.com