脱下「草鞋」换上「美国鞋」
2000年，莫斯科举行国际通信设备展，工作人员演示参展的深圳华为技术有限公司的视像点播设备。（新华社）
全盘西化的管理模式骤然取代原有的模式，「削足适履」引起的混乱和带来的困扰虽然没有让华为「大乱」，但新模式的推进还是困难重重，始终无法取得突破性的进展。
1945年，黄炎培以国民政府参政员的身分到访延安，见到了中国共产党的领袖毛泽东。
胡吃海塞会压垮自己
毛泽东问他：「任之先生，这几天通过你的所见所闻，感觉如何？」
黄炎培直言相答：「我生六十余年，耳闻的不说，所亲眼见到的，真所谓『其兴也勃焉，其亡也忽焉』，一人，一家，一团体，一地方，乃至一国，不少单位都没有能跳出这周期率的支配力。大凡初时聚精会神，没有一事不用心，没有一人不卖力，也许那时艰难困苦，只有从万死中觅取一生。既而环境渐渐好转了，精神也就渐渐放下了。有的因为历时长久，自然地惰性发作，由少数演为多数，到风气养成，虽有大力，无法扭转，并且无法补救。也有为了区域一步步扩大了，它的扩大，有的出于自然发展，有的为功业欲所驱使，强求发展，到干部人才渐见竭蹶，艰于应付的时候，环境倒愈加复杂起来了，控制力不免趋于薄弱了。一部历史，『政怠宦成』的也有，『人亡政息』的也有，『求荣取辱』的也有。总之，没有能跳出这周期率的。」
华为的规模愈来愈大，它的迅速崛起让很多人兴奋、骄傲，任正非却是忧心忡忡，很多原本简单的事情开始变复杂了，千头万绪，根本理不过来。每个人都拚命干活儿，无用的损耗却愈来愈多，效率愈来愈低。任正非很清楚，华为根基未稳，头重脚轻，如果不从游击队向正规军转化，继续胡吃海塞下去，自己会压垮自己。
留给任正非的时间不多了，容不得他犹豫。唯一能借鉴的，是国外的公司。
IBM之行给了任正非一个明确的答案：脱下「草鞋」，换上一双「美国鞋」，请洋和尚念经，实行IPD。「华为只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费；IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。」
IPD是「整合式产品开发」的简称，强调以客户需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。它涉及一个产品从概念产生到最终发表的全过程，核心是流程重整和产品重整。
也就是说，这套系统是建立一条管道，把每个人无方向的「布朗运动」引导向同一个方向，形成一股合力，减少无用的消耗。
一九九九年三月，华为的IPD项目正式启动。为了尽快让公司走上正轨，任正非用了强硬手段，强迫公司跟随自己的脚步，完全照搬，全盘西化，为此不惜「削足适履」，「透过『削足适履』来穿好『美国鞋』的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦」。
任正非发了狠：「一切听顾问的！不服从、不听话、耍小聪明的，开除出专案组，降职、降薪处理。…… IBM的管理也许不是全世界最好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有谦虚、认真、扎实、开放地向IBM学习，这个变革才能成功。」
任正非的设想是「先僵化，后优化，再固化」。前两三年以理解消化为主，之后适当改进，实现中国化，最终固定，成为华为自己的管理模式。
如同马克思主义来到中国，在没有实践前，很难提出有效的改进策略。只有等到与中国国情结合，才实现了马克思主义的中国化，诞生了中国特有的毛泽东思想。
而一旦产生了自己的模式，就同时开启了自我进化的道路，可以主动演化。
果然，接受西方技术容易，接受西方的管理模式就难多了。
全盘西化的管理模式骤然取代原有的模式，「削足适履」引起的混乱和带来的困扰虽然没有让华为「大乱」，但新模式的推进还是困难重重，始终无法取得突破性的进展。
对此，任正非早有心理准备：「要学会IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先，中、高级干部要接受培训弄明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白『IT』这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。」
值得欣慰的是，任正非两年的硬推，还是找出了华为管理上存在的根本问题和解决方案。
接下来便是整整十年的优化阶段，华为彻底从「游击队」转变成为「正规军」。
前些年「闭门造车」研发的状况渐渐杜绝了，变成了以客户需求为导向。任何产品一立项（经批准立为项目），就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、品质组成的团队（PDT），对整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发过程的透明以及与客户要求的一致。市场需求指向开始渐渐融入华为人的血液，研发和销售互不关心的现象在IPD模式下基本得到解决，双方形成了有效的协力，而非各自为政呈现无头苍蝇般的「布朗运动」。
数量与品质并重，让华为的整体实力有了巨大提升，通过了英国电信和沃达丰的认证，在欧洲开疆辟土，开始跻身国际一流电信设备制造商的行列。没有IPD，华为走出国门，立足欧、非、拉，就是一句空话。
二○○三年，IBM专家撤离华为。五年时间，华为每小时付给专家三百至六百八十美元，累计缴纳的学费令人瞠目结舌！但任正非依然觉得很值得：「我们虽然支付了昂贵的咨询费给IBM，但IBM教会了我们如何爬树，我们爬到树上摘到了苹果，这就是老师发挥了作用。老师不可能教得天衣无缝，他教给你一把钥匙去开门。」（待续）