亚洲互动传媒：从28亿到0
编者按：亚洲互动传媒在国内的曝光率并不高，几个月前，它突然倒掉，引发了日本媒体界的热议。原因是高管挪用公司资产。此事给赴日融资的中国企业带来了极大的负面影响，以致新华财经首席执行官(CEO)李杰都跟投资人费尽口舌，生怕受事件波及，影响公司股价。《环球企业家》的记者们给我们还原了事件的一些真相：堡垒，最先从内部垮塌，亚洲互动传媒也不例外；它像过山车一样，给日本投资人送去“刺激”，28亿元市值迅速人间蒸发……
随着2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，这家堪称神秘的中国公司在日本资本市场短暂而离奇的旅程就此告一段落。即使时至今日，身居中国的绝大多数人仍对它知之甚少，但它已经构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。
“以后几年内，任何中国民营企业到日本上市，都很难吸引日本投资者了”，亚洲互动传媒的上市承销商野村证券一名人士向《环球企业家》承认。
这已经是极为温和的说法。如果翻览日本媒体的相关报道，还有许多更为激烈的谴责之声。一家日本媒体称：“当13亿人民一起追求经济富足时，无视市场规则的诈骗犯层出不穷，私自挪用资金在中国非常常见。”
但无论日本投资者能否在激烈言语中化解极度不满，真正讽刺的是：包括日本资本市场在内，绝大多数人对亚洲互动传媒究竟发生了什么并无根本了解。诚然，人们可以听信关于此事的官方解释——公司CEO崔建平在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款——但稍微遵循逻辑，也不难想见这似乎有违常识：在亚洲互动传媒股价到达顶点时，拥有其37%股份的崔建平个人身家高达28亿元人民币。他为何会取1而舍28？
这是一个让崔建平及其投资方均三缄其口的问题。
“不管外界认为我是好人或坏人，我现在没什么想说的。”2008年9月初，崔对《环球企业家》说。这位从未接受过国内媒体采访的亚洲互动传媒创始人，并没有像多数拒绝采访者般迫不及待挂掉电话，而是颇有礼貌重复说：“我很真诚地抱歉”。在大约十分钟的电话交流中，崔表示歉意逾二十次，语气温和、诚恳令人难以置信。
崔不愿接受外界采访，并不出乎人们的意料。事实上，即使在其事业的里程碑时刻，比如公司上市时，亚洲互动传媒也是一家极度低调的公司。在其上市后不久，本刊记者曾与其一名投资者进行过简短的沟通，对方表示：“这将是一只我永远不会抛售的股票。”但问及它的商业模式，得到的回答却是：“这个我不能说。”
这家可以被无限期看好的公司，究竟拥有怎样一种说不得的商业模式？
事后看来，答案其实相当简单。在其《招股说明书》中，2006年公司的销售额是2851.8万美元，其中TVPG（电视节目指南）和EPG（电子节目指南）业务占36.16%，海外影院占4.06%，电视广告代理业务占59.78%。
这是一个相当富有玄机的业务构成——只看其中单独一部分，你都无法相信它能上市，但当它们组合到一起，却成为了日本资本市场一度追捧的中国媒体概念公司。
在亚洲互动传媒信息量相当有限的官方网站上，它将自己称为“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”。而在“业务介绍”一栏，它用一幅漫画将自己的“电视节目指南解决方案”(TVPG)描绘为电视台、广告商与有线电视网络、无线增值服务商之间的必要一环。
据野村证券的工作人员称，对于日本资本市场而言，TVPG和EPG是毋庸置疑的亮点。只要想一想近几年广电总局强调电视平移，数字电视在中国有望迎来大发展期，亚洲互动传媒提供电子节目表的技术似乎就像一块随时能被开掘的金矿。而广告代理业务则能够保持现金流的充沛。
这是一个说来相当好听的商业模式，唯一的问题是：它真实吗？
最简单的答案：想想自2003年起，广电总局就开始了推进数字电视的进程，五年过去后，即使这工作不算进度缓慢，至少仍不足以让一家上市公司保持高增长。曾经将未来下注于数字电视的UT斯达康当下的股市表现足以说明这点。而只是将业务核心确立于“电视节目指南”和“电子节目指南”显然是危险的。
足以佐证的是，一位已经离职的原亚洲互动传媒TVPG部门员工告诉《环球企业家》，在公司“出事”之后，崔率先对TVPG和技术支持两个部门裁员，裁员人数达到50多人，占到公司之前总人数200多人的1/4，两个部门的人基本被裁得一个不留，而被裁掉的员工拿到3个月至6个月的工资补偿不等。该前员工称：“虽然TVPG和EPG是崔建平最先成立的部门，但是这两个部门一直都不怎么赚钱”。
将这块尚收入有限但足以令海外投资者浮想联翩的概念做实的，是其另一半业务：占亚洲互动传媒收入主流的电视广告代理。
“广告代理业务原本并不具备资本价值，因为它每年的广告段可能是不稳定的”，一名熟悉媒体业投资的人士称。必须指出，国内其他以电视广告代理为核心业务的公司，无从获得上市机会。
但亚洲互动传媒的人士对此并不认同。一名公司前高管对《环球企业家》承认，在他们的预期中，TVPG和EPG的收入比率在未来几年内将逐年降低，但无碍于公司可能在2010年获得100亿元的年收入。原因在于：“我们坚信中国的广告价值被低估了”。
比如，和天津电视台合作时，他们买断了天津卫视和天津地方台的所有4A广告公司客户代理权，随后，他们将广告价格提升了30%。之所以敢于如此，是因为他们看到以往电视台的广告销售分属太多的代理公司，由此导致了价格混乱。虽然这在一段时间内引发了广告客户的不满，据说传立媒体甚至一个月没有进行任何广告投放，但最终，在可口可乐等广告主的压力下，一切得以继续。
因为中国特殊的媒体环境，亚洲互动传媒与中央电视台、北京电视台、天津电视台等各种不同的伙伴，采用着不同的合作方法，这多少说明了它没有找到一劳永逸的商业模型。但它所采取的高举高打的业务模式，已是一个被公司内部视为“突破性”的成果。原因在于，以崔建平为首的公司高管，普遍并非出身于广告业，他们有足够的勇气和动力去改变既有的游戏规则。
对此，业界对此并非完全认同。一名与其有所接触的分众传媒员工称：“无论如何，它仍是在做广告代理，如果没有过硬的政府关系，也没有优质的品牌，还是没有核心竞争力。”
但无论如何，崔建平已经找到了一个奇特的资产组合：一个在海外资本市场颇有想像力的概念，以及一块在中国能够切实取得收入的传统业务。换句话说：它的广告代理业务，将受惠于电视节目指南，从而获得了一个很好的市盈率。