专家传真－VUCA时代 隐形冠军模式为何失灵？

过去，Hermann Simon透过矩阵分析，阐述隐形冠军之竞争优势所在。两大主轴分别为纵轴「对客户重要性」及横轴「竞争力 （与产业最强竞争者比较）」。在两项指标表现都较佳的部分（即隐形冠军之竞争优势），主要为产品品质、客户贴近程度、性价比、准时交货、咨询建议、售后服务、交货弹性，以及系统整合等。在永续发展的脉络，此架构却有相当程度限制。首先，永续议题不只限于倾听客户，也须适当、合理考量相关利害关系人之诉求及影响力，诸如供应商、社区、员工、当地政府、股东等。过度、甚或仅聚焦在单一面向的目标听众（如仅考虑客户需求），除可能面临客户本身即遭遇经营瓶颈（甚至客户直接被竞争对手并购），连带使得企业失去变革或转型契机外，也可能扼杀企业本身其他优势或能力，错失拓展新事业或创新商业模式机会。

在承平之世，企业可相对合理假设商业模式所须之各项投入要素，诸如人力、能源、土地之可取得性。然在永续倡议，资源稀缺性及各项备援方案的成本，却是企业无法忽略议题，如此，上述只关切客户而未能更全面检视各利害关系人支援意愿与能力，就会对商业模式可持续性产生结构性冲击。另一方面，在科技创新的外溢效果下，产业范畴的边际有更多元、弹性的论述与参与。举例来说，过去传统燃油汽车时代，车厂相对聚焦在同为车厂间的比较。然电动车兴起所触发的移动革命，生态系却广纳金流支付、电信、电子资通讯、软体等各项业者，由谁作为主轴依归及形塑行业新格局更无一定。隐形冠军再也无法将视野局限在原本定义的产业别。

昔日以员工忠诚度（离职率仅约2.7％）为主要组织优势的隐形冠军企业，在面临VUCA时代更诡谲的经营环境，线性、渐进的组织学习历程已难负荷高速变迁的决策与执行需求。隐形冠军企业在思索永续议程及重塑企业价值观时，亦应检视过去引以为傲的「企业DNA」、流程设计等，是否已成为组织惰性的温床而影响转型、升级成效。当产业范畴之解释权更加多元、企业利害关系人不仅限于客户为依归时，隐形冠军企业更应思考本身在永续生态系所扮演的角色与价值。