曾想「公司有存在必要吗？」 ViewSonic董座二次创业告白
走进优派（ViewSonic）的中和总公司，里面的两个楼层，代表这间公司的两个世代。
9楼，走的是高大上路线，走廊挂满名画。就像20年前的优派，全球年营收一度超过10亿美元，坐上世界第一。优派「三只鸟」的品牌形象，在当时就是高品质显示器象征。
这，是朱家良口中「旧的ViewSonic」。
往下到8楼，仿佛来到不同时空。开放式茶水间、卡通气球，乍看还以为是哪间网路新创公司。再往里面走，还有间可同时支援现场和远距教学的教室——彩色桌椅，搭配各式尺寸的显示器和互动电子白板。
这，是优派想像中的「未来教室」，代表着优派的第二条成长曲线。如今，他们的电子白板市占率，在北美市场已是第二大、全球第三大。
为此，朱家良挽起袖子，暌违20多年又重新当起业务，在脸书上搭讪超过百位校长和老师，一间间敲门。对他来说，这不仅是公司其中一个产品线，更像是「二次创业」。
失落十年》产品陷红海市场
从旧到新，优派曾经历失落10年。1990年代，优派靠高品质、相对低价，站稳显示器市占龙头。
「那个时代生意很好做，」朱家良回想，他们当时以产品为中心，只要把产品品质做好、规格领先，销量自然就会大。
但随着显示器市场进入模仿规格、价格竞争的红海市场，优派很难再做出差异化。2008年的金融风暴，也是优派最低潮时，当时营收仅剩高峰的一半，更因面板大跌价而面临亏损。
优派曾想尽办法找回荣景。他们陆续开发不同产品线，从平板电脑到随身影音播放器都做过，更在2002年发表全球第一台无线显示器，比iPad早了7年，还曾被微软创办人比尔．盖兹在美国电脑展Comdex演讲上亲自介绍。
但这款产品，最终还是阵亡。
「我们想说用硬的方式再冲一波，也证实了，光是硬体、没有加值的话，长期日子不是很好过。」朱家良说。
最低潮的时候，朱家良拚命严格控管现金流、库存和应收帐款，让现金循环周期（CCC）保持在趋近于零，维持公司稳定，但仍找不到出路。
在屡试屡错的低潮期，他甚至曾想过：「这公司有没有存在必要？还有没有价值？」
改变的契机，出现在2016年。
这一年，一位优派的基层业务意外发现，向学校卖数位白板几乎百分之百成功。因为当时学校设备正有数位化需求，而既有业者仍用比规格、比价格的硬体思维卖，让优派很快出线。
朱家良立刻决定成立一个14人团队，不透过经销商，自己卖数位白板给学校，靠提供培训服务和软体等配套方案，做出差异化。
朱家良还找来行销、研发等人员成立「Tiger Team」（临时编组），并由他亲自领军，不用透过部门层层沟通。他解释，这团队内没有业务，只负责理解市场需求，就像扮演老师的「许愿池」。
为了深入教育情境，本身就是公司头号业务员的朱家良，竟土法炼钢的从相关新闻里，圈出每个人名、找出意见领袖，并在脸书上「肉搜」，一个个传讯息自我介绍。
这距离朱家良上次亲自卖产品，已经事隔20多年。我们问，为何能弯下腰？他却回：「闷很久啦！」重拾业务身分，对他来说就像再创业。
被朱家良在脸书「搭讪」的新泰国中老师刘继文回忆，当初看到一封自称是优派董事长的讯息，心想，「太像诈骗了！」但随着他的好友圈都被朱家良接触过一轮，他们终于愿意相信。
「不是每次邀请都会来。无所谓嘛！我邀请10个，来2个也不错。先来2、3个，后面慢慢都会来。」朱家良说。
刘继文说，为了懂老师，优派还请他们来公司开课，把优派员工当学生，扎扎实实上完4堂数学课和美术课，以了解优派产品如何改善。
「我们把意见领袖找来，看问题、做培训、做课程，把生态做好。」朱家良说。
比如，有老师说希望有提词机，他们就在讲台前增设一台；有老师反应远距教学很难写「板书」，他们就推手写板。「他讲的事情，我们就马上变，下礼拜来马上看得到。」朱家良说。
为了听需求，光过去半年，优派接触到的宜兰、花莲全县学校，就超过百家。
反弹》内部竞争激研发意愿
如今，优派超过5成的教育产品需求清单都出自Tiger Team，负责教育产品的软体研发人员，也增加到近100人。
朱家良坦言，一开始公司其他部门一定会对这团队反感，「为什么Tiger Team一来都是优先？你们什么都可以，我们都不行？」
同理，当初他要将发现教育市场的基层业务，升上总监时，公司有人认为他太年轻、资历不够，朱家良就得刻意表达支持态度，「如果老板常常在关注他，在公开场合说他做得很对、让他很有面子，在Email里常被肯定，其他人慢慢就往这方向走。这需要时间。」
之后，随着团队有成功案例，优派组织内越来越能「容忍」这个特殊团队的存在，也更愿意参与其中。比如，现在做主打无色差的显示器，就有公司内员工自发性组成类似小组。
只是，痛点带回来了，研发人员就愿意放下身段倾听，做出客户想用的产品？
朱家良用心去设计机制，如今，他们光数位白板「手写」功能，就有3个部门在研发、彼此竞争，看最后谁做得最好，才能出线。这让各团队自发性找老师试用，并加以改进。
点滴累积，现在，数位白板占优派营收约25％，来自显示器的传统营收占比约55％。虽然它目前营收仅是高峰时的7成，但净利已经接近高峰。
「该认输赶快认，逞强没有用，」朱家良一路摸索，感触很深，当时代潮流改变，就要赶快找新的机会，不要眷恋过去，「找一个垂直领域（深入做），我可以做很好，我可以做到第一名。」
「（转型）问题最大的就是领导人。因为我没有早点把公司guiding（引导）到更正确的方向。」朱家良反省。「当初如果有想到要加值，把软体、内容做起来，有这个guts（胆识）和vision（远见）的话，那可能今天我们赚得跟苹果一样多了。」他说。
有意思的是，现在朱家良做的事情，跟过去20年完全不同。他是怎么样让自己拥有「二次创业」的勇气？
他说，这段过程，其实跟他当初能创业崛起的路径很像。
「See the difference.（看见不同）」朱家良说，从他还是菜鸟业务员开始，大家都一对一销售，他却选了最难卖的字典，直接跑到课堂讲台上做一对多的演讲式销售；到美国创业，台湾业者都选择代工、他却选择做品牌；现在，大家还在价格竞争，他选择切进垂直领域做解决方案。
很内向的他，一直觉得：如果大家都往左边走，他走右边就有机会。
就像是，大家觉得做服务生意，要敲门很难，但以前书里就说：「碰四十个钉子、才会成交一项。」被拒绝，并不是坏事，因为快速碰完钉子，就能成功一件。
「能掌握我的将来，很兴奋」
有些事，从不同面向看，风景就会截然不同。
比如，有人评论：数位白板市场并非新技术，还得面对国际大厂如Promethean和Smart的竞争。
但朱家良认为，就因为这两家称霸市场很久，技术相对落后、且采封闭生态圈，所以正给了优派「破坏」空间。他打算采开放架构，让老师可以搭配其他软体、各界教材和云端平台。
「找到客户的问题，解决它！」朱家良说，这回二次创业，反而是让他又拾回做为业务的初心，「现在是我能掌握我的将来，我很兴奋！」
《商业周刊第1716期》