商业周刊／王品董座450天告白：比他更狠，才有机会赢

▲王品集团董事长 陈正辉。（图／商业周刊／摄影杨文财）

采访／张毅君、曾如莹　整理／曾如莹

「星星」的力量有多大，王品集团董事长陈正辉最知道。王品集团自创中餐品牌「鹅夫人」日前在上海获得米其林一星后，烧鹅天天售罄，每月营收还成长4成。

「摘星」对陈正辉格外重要，这不仅是王品第一颗米其林，也是他接手后第一个自创中餐品牌，象征跨入中餐市场。这也是倾全集团力量创业的品牌，证明「组织创业」能取代「狮王创业」。

陈正辉讲策略、求速度、重数字，现在王品多了理性、少了感性。然而，靠高CP值就能成长的时代早已结束，饮食是文化，除了讲究好吃，还得让人渴望。陈正辉还能重塑王品的品牌魅力吗？以下是他的专访摘要。

用关店来止血？这船在漏水，如果没有把它止住，会一直沉下去……。

《商业周刊》问：你上任后关掉很多店，可否谈谈当初如何执行，短时间内做到关店止血？

陈正辉答：去年我止血，关了35家店，王品集团成立以来，从没关过这么多店。今年前半年在调整体质，过去8成都开街边店，现在要把店都转到商场，今年下半年要重新出发。

这船在漏水，如果没有把它止住，会一直沉下去，一定要想办法让漏水地方止住。另外一个是，过去开店从来没有最适规模的概念，你不可能无限制开，一定要个想法，开几家最适合，市占率也不会不够。假设一家王品养2家西堤，如果在台北有5家王品，代表台北市可以开10家西堤。多品牌的好处，和业绩的关联性有关系，很容易去判断，用数据分析评估，在这市场可以开多少家店。

集权比分权更好？决定权拉回总部，什么都尊重大家意见，很多事做不了。

问：总部会评估，还是各品牌去做？

答：以前是各品牌自己决定，现在是抓回来总部决定。我们有个开发决策会，在开店之前，必须经过会议，才可以出去开店。开店决定权拉到总部，而不是控制在事业部负责人身上。

创新品牌也一样用总部的力量，像是鹅夫人，这品牌是全集团的力量与资源都耗进去，我面试24位师傅，再由营运优化小组拆解流程，才把店开出来。

如何让员工改变？关键在团队，核心团队的组合，一定是互补型。

问：要转变最难的地方在哪？

答：改变想法是最难的，你不太可能一次就要各品牌负责人改过！变革关键在团队，团队一定是互补型。我觉得我比较幸运，我的执行长非常会沟通，我会画大饼由她来做执行，我看过所有组织都是互补型团队战力比较强。

问：为何要在中国市场切入中餐开创鹅夫人，竞争应该比台湾更激烈？

答：你要抢这块市场，要切到很漂亮的位子才会成功，我们用烧鹅在切市场，有这么多粤菜，但没有专门做烧鹅，只有我们。

不怕别人仿冒？输的地方不要输太多，赢的地方多赢一点，这样你就会赢了。

问：会不会很快遍地开花，一堆山寨版出现？

答：你做烧鹅能否做得比我的更好吃？这就是技术，所以我们为什么要请30年烧鹅的师傅控管鹅源，鹅从佛山要把它用冷藏方式运到上海，只有我们会这样做，成本比较高，货源品质比较好。

竞争这件事，我的看法是这样，既然上了舞台就必须跟那舞台的人竞争，当你在一群狼群中，最好也变成一匹狼，甚至比牠更狠，才有机会赢牠。竞赛关系原理很简单，输的地方不要输太多，赢的地方赢多一点，这样你就会赢了。

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