商业周刊／患恐龙症？王品危机处理零分真相
文／尤子彦
▲一个营收破百亿的餐饮集团，危机处理竟拿零分，原来是戴胜益向来标榜的中常会决策机制，严重当机！（图／商业周刊／摄影杨文财）
2004年，重组牛肉事件，王品集团「化危机为转机」，5天后来客数不减反增。2014年，劣油事件风暴，王品却「化危机为灾难」，差点成消基会发动抵制的商家。
事隔10年，王品年营收从当年23亿元，到如今约150亿元，规模倍增再倍增，更稳居全台最大餐饮集团，但为何危机处理能力，却大大退步？就连董事长戴胜益本人，日前也公开自评，王品这次「危机处理零分」。
对照前后两次危机处理的作为，可以发现，餐饮龙头的老大心态，对危机侦测缺乏警觉性，是铸下危机越演越烈的祸因。
老大心态欠警觉处理慢，退费又不干脆
10年前那一回，新闻一早见报，戴胜益7点半提前上班，召集一级主管做任务编组，进行危机处理流程沙盘推演，第2天便站上第一线面对媒体。
反观近期，从「原烧」10元硬币促销活动遭央行点名惹争议，到紧接着连续爆发的劣油事件，戴胜益仿佛置身度外，仅强调依分层授权原则，由各事业部主管对外说明，直到10月21日才亲自出面说明退费办法。
文化大学广告系副教授钮则勋指出，有别上次重组牛肉事件，这次油品风暴，阿基师第一时间跳出来痛斥顶新并下跪认错，形成外界对食安业者回应的标准，成为危机处理的外部变数，但王品既失第一时间回应的即时处理原则，之后公布的退费办法，又给外界斤斤计较印象，未能扳回一城，是导致连连失分的致命伤。
本土最大公关集团战国策董事长吴春城也认为，观察王品10年前、后两次危机事件，可明显看出，过去是以消费者感受为中心，如今则是优先考量股东利益。
10年前，戴胜益受访时曾说：「消费者情绪必须在最短时间内获得宣泄，那时，已经不问对错，只问情绪了。」
然而，这回他出面开记者会时，却对媒体陈述：「王品是上市公司，上市公司是不能老板随便跳出来说话。」推翻他自己说过，王品从上到下无不可告人之事，「人人是发言人，」。
中常会陷集体迷思遇危机易沦相互取暖
最值得探究的，是戴胜益向来标榜的「中常会」集体决策机制，为何在这次危机处理严重当机？
王品每周五于台中总部召开「中常会」，成员涵盖旗下13个品牌最高主管，以及总部各部门一级主管，目前有27人，由戴胜益亲自主持，会议上产生的共识决，是他最重要的决策依据，包括这次劣油风暴该不该出面回应，「也都经过中常会一整天的反复讨论，」戴胜益曾亲口表示。
既经充分讨论，所展现的决策品质竟拿零分，显然，「中常会」出现组织心理学的「团体迷思」现象。
包括王品「中常会」高阶成员兼具股东身分，「倾向做出和自己利益一致的决策」。危机发生时，集团由品牌及公关事务内部主导，而不采取外包，容易存在「阻绝组织外客观分析资讯」的盲点。因此，在面对危机时，组织内部便容易出现同仇敌忾、相互取暖的团体迷思典型反应。
危机往往不是一朝一夕发生的，曾蝉联日本首富的优衣库创办人柳井正说过：「每一次成功，都为未来的失败埋下了一颗种子，在我们没有注意时开始发芽。」这段话，或许正可做为王品从云端跌落的危机教训注脚。
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