商业周刊／李森斌推「狮王创业2.0」 走回老路救得了王品？
▲有「总教头」称号的王品新任执行长李森斌，一上任就拚改革，「要找回王品的创业初心！」（图／商业周刊／摄影陈宗怡）
一招走回头路的策略，真能救得了王品集团？
5月9日，王品新上任执行长李森斌宣布将启动「群将计划」，鼓励员工提案，未来员工和公司将能合资，共同创业。
「这是为了找回早期创业精神！」李森斌的员工编号是003，仅排在创办人戴胜益、董事长陈正辉之后，是创业元老。过去10多年，他与陈正辉在中国打天下，也曾带领旗下中餐品牌「鹅夫人」取得上海米其林一星餐厅。
去年王品爆内讧，他留职停薪10个月，当时内部人解读，他不会复职，随着王品的经营权之争，戴胜益等人离开，执行长杨秀慧也将退休，过去王品决策高层「6人会」，恐剩陈正辉1人。
没想到今年4月，李森斌却接任执行长。他的出现，被视为王品转型契机。
王品去年营收达162亿元，是3年来首度重回正成长，然而获利仍未起，去年税后净利年减25.43％。
李森斌的第一步，却是大谈创业家精神，为什么？
「有些品牌走偏了，自己偏了都不知道……。」李森斌说，比如西堤以套餐为主，不符合年轻人现在喜欢单点、搭配组合的差异化趋势。为何会走偏？他说：「因为这不是当时创业者出来开的，感觉会不一样。」
他希望能重回当年，员工能积极依照客户需求变化调整的时代。王品初期，快速崛起的关键是采「狮王创业」，由主管负责品牌营运规画，搭配入股分红，激励主管将工作当成自己事业，西堤、陶板屋、聚等逾10个品牌，都是此模式诞生。
王品股票上市后，立即的奖励机制被破坏，陈正辉上任，更信奉「组织创业」，改由总部来管理品牌，舍弃狮王制。
「王品现在过度中央集权，这让它的反应速度变慢，品类力（定位产品的能力）大不如从前。」中兴大学财务金融学系荣誉特聘教授杨声勇说。
过去几年，王品的收权，追求综效的做法，冲击的是第一线消费者。
王品以宠客起家，面对客诉，门市主管会追人追到店外，或争取到客人家中，送小礼物。这几年，取消纸本顾客意见卡，改成线上填答，让填答率从7成掉了一半以上；遇到客诉，由总部客服致电给消费者，而非门市。客服人员也从全盛时期的数十名，至今随着事业体增长，反缩减人力至10名。
李森斌认为，要改变，就得下放权力，「组织能灵活，人才出得来，激发创新力。」于是，王品将走向组织平台化，类似中国家电厂海尔的转型模式。
第一， 王品转为控股公司，旗下事业群改为利润中心制，自负盈亏；第二，鼓励员工与公司合资创业，双方依比率分红，这比过去由公司指派主管的「狮王创业」，更进一步授权。施行细节下半年就会出炉。
海尔就是眼看创新力不足，7年前以员工组成的「小微组织」（编按：如同独立公司，自负盈亏）取代部门，让7万名员工成创业家，这让它的营收每年成长18％。
然而，释放权力，赢者多拿，适者生存，是小微组织背后的现实面。比如海尔就砍掉管理层，员工得选择创业或离开。 依获利分级，表现差就淘汰 李森斌说，现阶段针对事业群依获利分4级。A级是获利率10％，业绩达成率100％以上；B级是获利率4％到9％，业绩达成率90％；C级是获利率4％以下，业绩达成率80％；其他是D级。 其中，D级事业部主管得提出具体行动方案，由董事会决定是否继续投资事业群，否则就淘汰。「采球团化管理，表现不好就坐冷板凳。」李森斌说。
这是险棋，台大工商管理学系教授朱文仪认为，「这会鼓励内部竞争文化，影响到组织间资源共享的综效。」杨声勇则提醒，得留意执行难度，「若淘汰事业群，要有配套，否则会有人才流失风险。」
回归现实，王品走回头路的决策，真能自救？
李森斌提出的做法够犀利，但很难一下见效，因为要重拾创业精神，关键是文化。
「创业精神是要经过内部的长期酝酿，」一名王品前高层认为，过去4年，这种精神已逐渐消失。此外，员工创业背后要追求的愿景是什么，这些都需要再被定义，否则当新制度落实下去，又会形成另一个难以收拾的混乱局面。
一名餐饮同业提醒，除了文化，王品过去没有购并等投资经验，如今要从经营思维转为投资型思维，得兼顾整体策略和管理难题，也是挑战。
值得注意的是，2015年，王品内部就曾讨论要重返狮王创业，花了半年做财务试算，最终被陈正辉否决。陈正辉夫妇是王品第二大股东，能否全心支持变革，也是成败的关键。
现今王品本益比17倍，相比过去股价500元、有近32倍的高峰，这对整体餐饮业的股价会带来比价效应。王品这步，不只攸关自家命运，也牵动台湾餐饮业的未来。
※本文刊登于《商业周刊》1644期，由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。
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