商业周刊／台湾麦当劳前总裁 人生三度重开机告白
开两家店，为什么竟比管三千家店还难？
这是两年多前，离开管理上万名员工连锁品牌，回到台湾内湖科学园区，创业开披萨店，进行职涯第三次「重开机」的李明元，深刻体会到的一件事。
「李明元」这个名字，对年轻人来说可能觉得陌生，但他却是台湾连锁服务业的教父级人物。他是1984年，麦当劳进入台湾培养出的第一批店长，并在1997年被拔擢为台湾麦当劳首位本土总裁。2011年高升该品牌亚洲区副总裁，带领超过3千多家店，成为全球麦当劳管理阶层位阶最高的华人。6年前，他离开麦当劳，出任顶新集团餐饮事业群副总裁，管理在中国拥有两千多家门市的德克士脆皮炸鸡，以及康师傅私房牛肉面等品牌。
然而，表面上看起来风光顺遂的职涯，背后却有着不断重开机的过程。在新书《大店长开讲3——从单店到百店的O2O经营全思考》出版前夕，李明元接受本刊独家专访，谈从担任跨国大企业总裁的专业经理人，到人生进入六十耳顺前夕，自创披萨品牌开店当头家，过程当中三次职场「重开机（Reset）」的心路转折。
李明元说，第一次重开机，是在他42岁，被高升为台湾麦当劳总裁的第三年，当时少年得志的他，砸下新台币百亿元银弹疯狂展店，两年之内在台开出两百家新店，却造成各分店之间出现商圈重叠的问题，导致帐面总营收虽因店数暴增表现亮眼，但零售业最重视的同期同店销售成长率（SSS，same store sales）却不增反减，品牌成长出现泡沫化的危机。
此时，他被美国总部要求交出总裁大位，离开台湾麦当劳18个月，重新学习，「可以说，是『被重开机』的过程，」他说。
第二次重开机，是六年前离开跨国品牌转战顶新集团，这样一个在中国野蛮成长市场中，以快狠方式打天下的家族企业。对李明元来说，重开机的挑战在于，必须丢掉大半辈子奉行，麦当劳那套「正规军的品牌战法」，穿起草鞋加入游击队，「最大差别是，麦当劳是先有战略再谈战术，但在顶新是战术永远走在战略前面，」他如此形容。
至于第三次重开机，则是两年前58岁，告别高阶经理人的角色，不再替企业打工，开披萨店当起店长，虽然生意规模小，却是过去在大企业、大品牌，没有遭遇过的全新考验。
举例来说，以前在大品牌操作行销和公关，预算和资源都非常充沛，一个夏天编列的行销费用少说3千万元，但在孵化新创品牌时，由于资源十分有限，往往不过是花个3、5千元投放脸书广告，李明元就要来回考虑很多次。
职场起伏生存之道：要拥抱学习，要视野成长
三次重开机，有被迫重开机，也有选择不再走专业经理人职涯的自主开机，李明元最想分享的职场生存之道是，拥抱学习，是让自己在不同状况下，都能快速重开机的心法。
他坦言，面对每次重开机，说内心没有失落感是骗人的，从42岁那年交出总裁头衔，他就一度萌生离开麦当劳的辞意，是总部主管告诉他，「嘿，Steven（李明元英文名字），公司已经在你身上花了1百亿元，怎么可以这样就放你走？」
于是，公司把他丢到欧洲、中南美洲和美国市场，花18个月重新学习，如何当好一位市场的操盘手，利用这段时间，他前往德州大学进修MBA企管硕士，成为2003年重返台湾麦当劳后，交出下一波品牌改造好成绩的最大动能。除回学校进修，视野的成长，也是走过职涯高峰与低谷的过来人李明元，给面临重开机的职场工作者，另一条快速重开机的建议路径。
「（在麦当劳工作近30年）我形容就像一口井，越打越深，每往下打都会冒出不同泉水，非常享受打井的过程，」「但突然有一天抬头一看，看到井的上空 ，其实是一个非常有限的景观。」他说，这不是指在麦当劳是井底之蛙，而是到台商企业走了一遭，从上海管到新疆乌鲁木齐，见证中国经济过去十年，在互联网驱动下，新科技带来生活科技应用的创新，以及平台经济造就的新物种企业，「这带给我内心很大冲击，以及思考职涯的下一步究竟要往哪里去？」
他直言，如果不是去顶新和中国市场走一遭，他现在应该还是在外商高阶管理人的轨道上。但因见识数位颠覆的巨大威力，不禁让他思索，过去在担任跨国总裁学到的功夫，在职涯下一个阶段，是否依旧还能派上用场？内心自问「What else do you want?（你还想要什么？）」到底还有多少时间和精力，可以去做些不一样的事情？遂有了不去大企业、不做大品牌，动念开一家店，探索新经济无限可能的念头。
如同他在新书当中提到，「蓝红定位」的开店品牌思考：从红海市场寻找DNA，放进蓝海的空白市场中寻求新成长机会，既非蓝海或天马行空的创新，也可以避开红海的厮杀。李明元说，他开的披萨店，是师法美国Chipotle墨西哥风味餐厅，这类以平价奢华做为品牌定位的「快休闲餐饮（Fast Casual Dining）」，而第三次重开机，也可以说是他职涯的蓝红定位，做的虽还是过去熟悉的餐饮服务业，但却不是局限在传统实体经济的运营模式，也并非一下就跳进新零售商业模式的蓝海。
不过，虽然是自主重开机，但因为是归零重新学习，挑战并不见得比被迫重开机来得轻松。
一方面是心情上的调适，因为人总希望自己站在舞台中央，掌握资源成为被关注的对象，过去管理2、3千家店，带兵打仗身旁都有很多伙伴，每天要处理上百封邮件，但现在当一家店的店长，有时一整天都没有一通简讯进来，「一定会有失落感，需要花一些时间调适，」他摇头苦笑。
跟年轻人学的事：思索如何骇入不舒适时代
另一方面，过去管3千多家店，领导人只需要做好策略管理、建立架构，争取足够的预算，然后找对人或代理商，就可以把事情做好。但如今开1、2家店，每天都是街边巷战，不但要关心每个时段店里的来客数，还要掌握商圈内其他的店，最近又打什么价格战，也得搞懂网路媒体投放的成本，精算线上线下的获客成本，以及如何做好会员管理和社群小编，「过去是将军，现在则变成抢滩的海军陆战队！」
这也是他职涯第三次重开机，向年轻人学习到最重要的一课，那就是骇客精神！因为，互联网时代的生态圈战法，重组了过去麦当劳时代，靠一条龙供应链驱动成长的商业形态，尤其强调生活创新的服务业，更须靠具备骇客精神的「试错」勇气，建立创新的商业模式。
这是李明元最想强调的，面对新经济、新科技的互联网社群时代，对于像他们这个世代，特别是出身跨国品牌的经理人，大可选择回到昔日美好时光的舒适圈，但若不去认真思索骇入这个不熟悉、不舒适时代的可能，不要说经营企业，个人的职涯和人生，都会停留在上一个世纪。
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※更多报导，详见《商业周刊》1598期。※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。