痛恨停电又不想涨电费？调查：如果电费更便宜 这群人愿意常常停电
到底是谁会喜欢比较不可靠的服务？是不是年纪较长者，或是对价格比较敏感的人，偏好便宜的服务，即便较为靠不住？(示意图/shutterstock)
回想一下上次停电的情形。你用手机充当手电筒，但担心手机会没电。等电来了，得重设所有的时钟。万一停太久，还得处理掉冰箱里坏掉的食物。总而言之，停电很麻烦。
没人喜欢停电，但太平洋瓦斯电力公司（Pacific Gas and Electric Company，一般简称为PG&E）想确切知道民众究竟不喜欢到什么程度。这间公司努力平衡供电的稳定度与成本。虽然可以投资更多的防跳电措施，但服务费会变贵。另一种选项是降低费率，但供电的稳定度会下降。
研究人员调查了1300多位消费者，询问他们喜欢六种电力方案的哪一种。有的方案比较贵，但承诺停电次数会减少，每次的停电时间也会缩短。其他方案比较便宜，但更常停电，一停就停比较久。
一如所料，消费者大多不会选择经常停电的方案：每个月至少停电一次、一次四小时的话，伸手不见五指的时间会变长，也更常要担心冰箱里的食物馊掉。大部分的顾客目前大约一年会碰到三次停电，也因此他们回答需要每个月电费至少便宜20美元，才愿意选择那么糟糕的服务。
不过，有一群人非常喜欢更常停电的方案，即使那代表着糟糕的服务。
到底是谁会喜欢比较不可靠的服务？是不是年纪较长者，或是对价格比较敏感的人，偏好便宜的服务，即便较为靠不住？
不，唯一的差别在于现况，也就是民众已经得到的服务。有一小群人原本就经常碰上停电──一年达十五次，每次四小时──也因此他们挑了类似于已知状况的方案，纵使那个选项在多数人眼中很糟糕。
「现况偏误」（status quo bias）无处不在。人们通常吃平日在吃的食物，购买向来购买的品牌，捐款给他持续在支持的理念。
举个例子来说，病患要是刚动完心脏绕道手术或扩张阻塞动脉的血管再成形术，医生通常会在术后，多次劝他们改变饮食与生活方式，而且通常是好几名医生轮番上阵，但仅10％左右的病患真的会改。
改变很难，因为人很容易过度重视属于自己的事物，不光是所拥有的物品，已经在做的事也一样。
想一想陶瓷咖啡马克杯的例子：
这是一只灰白色的杯子，手柄牢靠，不论装什么热饮都很合适。你愿意替这样的一只马克杯出多少钱？你最高愿意付多少价格买下？
受访者被问到类似的问题时，平均愿意花不到3美元。这是个好杯子，还不错，但不是什么贵重物品。
另一组人被问到稍微不一样的问题。他们看到相同的马克杯，但没被问到愿意花多少钱买，而是从卖家的角度出发。他们拿到同一只杯子，最少要出多少钱，他们才愿意卖。
买价与卖价理应相同，毕竟这是同一只咖啡杯。不论是买是卖，估价应该是一样的。
然而，最终得出的答案不同。卖家平均要两倍价钱才肯割爱这只马克杯，7块多美元才肯卖。
为什么？
原因不只是人们是资本主义者，买低卖高。事实上，我们一旦获得一样东西，拥有后就会产生依恋感，连带把那样东西看得更重。
●损失规避（Loss Aversion）
改变自然有优缺点。新手机的电池比较耐久，但体积大。新的电力方案比较不会停电，但电费高。新软体省钱，但必须整合进旧系统，还得花点时间学。
然而，每项优缺点在人们心中的比重不一样。
假设我提供你拿到100美元的机会，跟你赌掷硬币。掷出正面是你赢，我给你100块；反面是你输，你要给我100元。你会跟我赌吗？
你如果和多数人一样，你大概不肯。的确是有机会赢得100元，但输掉100元的机会一样大，可能的获利似乎没多到值得冒险，还不如别出手，不赌比较好。
古典经济学家大概会说确实如此。把所有可能的结果，乘上发生机率，加总起来将得出的期望值为零：拿到一百元的机率是50％，等于加五十元。输掉100元的机率也是50％，等于减50元。两者加总等于零，因此理论上赌不赌没差。真要赌的话还得花力气，甚至可以说期望值微微偏向负值，所以大部分的人不肯赌。
不过，要是稍微给点甜头，这次掷出正面不是给100元，而是102元。万一输了，坏处一样大，但潜在的好处变多。
标准经济学会告诉你，你应该接受这场赌局，因为这次的期望值为（50% ×$102）＋（50% × –$100） = $51 – $50 = $1。一块钱不多，但赌上一百次，平均而言你能赢一百元，也因此就期望值来看，你该接受赌局。
然而，你会赌吗？你是否愿意为了赢102元，冒损失100元的风险？
大概不愿意。事实上，我必须大幅提高获胜的彩金，才能突破只有小猫两三只愿意和我赌的僵局。
原因出在输带来的心理冲击大过赢。我们在决定是否要打赌、买新手机，或是要不要做任何变动时，我们重视潜在损失的程度，胜过考量潜在的获益。输掉100元，在感觉上比得到100元更要紧。甚至于输掉100元的懊悔，比拿到110元的开心更举足轻重。
事实上，研究显示做一件事的潜在获益，得达到潜在损失的2.6倍，人们才愿意采取行动。有可能损失100元？那么奖金必须至少要有260元，人们才会愿意下这个赌注。
每当人们考虑是否要改变时，他们会拿现况去比较。如果潜在的获益只是稍微超过潜在的损失，他们不会愿意变动。
要让人改变的话，所获得的好处至少得是坏处的两倍。新软体不能只是稍微好一点，要好很多才行；新方法不能只是微幅提升效能，必须大增才行；如果必须放弃喜欢的东西、失去看重的东西，获利（例如：效能提升、成本下降等正向变化）至少要是两倍才能弥补损失。
此外，虽然新事物的优势通常很明显，推动改变的人常常会忽略坏处或成本。
任何事都有转换成本：换一家店买菜会有转换成本（找出每一样商品摆在哪里）；换网球搭挡有成本（找出谁负责哪件事）；换办公室有成本（记住哪个人坐在哪个位置、东西摆在哪里）；换策略同样也有成本（改掉过去的习惯）。
层出不穷的麻烦事让人觉得，那就照过去的方法好了，即使不完美。
(本文摘自《如何改变一个人》/时报出版)
【作者简介】
约拿．博格 Jonah Berger
宾州大学华顿商学院的行销教授，着有畅销全球的《疯潮行销》（Contagious）与《何时要从众？何时又该特立独行？》（Invisible Influence）。他是世界知名的专家，专门研究行为改变、社会影响、口耳相传，以及产品、点子与行为流行的原因。
博格发表过五十多篇顶尖学术期刊论文，通俗文章散见于《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》等各大刊物。平日亦经常替Google、Apple、Nike等企业与盖兹夫妇基金会（Bill & Melinda Gates）出谋划策，协助数百间组织推动新产品采用，扭转大众观点，改变组织文化。
他荣登《快公司》（Fast Company）商业界最具创意人士排行榜，研究成果多次名列《纽约时报杂志》的「年度创意」（Year in Ideas）。
【译者简介】
许恬宁
师大翻译所毕，自由译者，近期译有《何时要从众？何时又该特立独行？》、《当上主管后，难道只能默默崩溃？》、《惯性思考大改造》。
《如何改变一个人》/时报出版