王老吉发力饮料新品 授权模式前途未卜
2015年的饮料市场，加多宝再出重拳，推出金罐凉茶，彻底告别红罐凉茶时代，成为近来媒体关注的焦点，这个做法显然是要彻底摆脱“后王老吉”时代的阴影，成为一个全新形象的加多宝。而广药集团则另辟蹊径，将王老吉品牌授权给其他食品饮料企业，以品牌授权的方式，推出维生素能量饮料“吉动力”，乳酸菌发酵饮料“吉悠”以及植物蛋白饮料，试图在新的品类市场大展拳脚。此外，广药集团还有一个新品大杀器，就是进入枸杞饮料市场，意欲成为该细分市场的领导品牌。
对于广药同时推出如此之多的新品，新品背后的企业战略是什么，《中国经营报》记者致电广药集团王老吉公关部，截至发稿，还没有得到对方的回复，只是强调这次是一次试水行动，为将来进行战略储备。
新品这碗饭好吃吗？
2015年4月18日，湖南吉智食品有限公司在湖南长沙举办王老吉品牌“吉动力”维生素能量饮料，“吉悠”发酵乳酸菌饮料和植物蛋白饮料等新品推广会和招商洽谈会，这标志着王老吉品牌正式进军功能性饮料、发酵乳酸菌饮料和植物蛋白饮料市场。一个品牌一年同时推出三个系列的饮料新品，还是采用品牌授权的方式，这实在让人为广药集团捏一把汗，更让人们为王老吉的品牌担忧。
最近几年，中国的饮料市场保持持续的增长，市场蛋糕越来越大，这对饮料企业而言，意味着市场空间很大，商机很多。但是，任何一家饮料企业能否抢占到市场蛋糕，一方面要看其战略选择的正确与否，另外一方面则要看这家企业的市场操作能力。毕竟在饮料市场上新品的成功率还是比较低的。即便是实力雄厚的饮料企业，推出的新品也常常遭遇失败，例如娃哈哈的格瓦斯、啤儿茶爽等新产品都不成功。
作为浸淫在快速消费品行业20年的营销专家，志起未来营销顾问公司创始人李志起觉得，饮料行业虽然新品推出的很多，但还是过去的模式，以低成本进行新品开发，产品的技术和品质都比较粗糙，含金量低，难以让消费者印象深刻；其次，如今渠道竞争的白热化，出现了少有的塞车现象，渠道的消化能力在下降，无法消化太多的产品品类，很多新品出来难以在渠道中显山露水。
“在饮料行业，广药集团其实还是一个新手，选择进入维生素功能饮料、植物蛋白饮料、乳酸菌饮料市场，不知道企业是怎么考虑的，毕竟这几个行业都是竞争非常激烈的细分市场，实力很强的巨头企业都很多，同时在几条战线上与这些大品牌PK，成功率会比较低。”李志起对广药集团的做法很是担心。
而对枸杞市场有多年市场运作经验的李志起，对王老吉进入枸杞饮料市场更是觉得匪夷所思。“枸杞饮料市场作为一个新兴的正在进行培育的市场，近十几年来都没有出现过成功的品牌，目前市场上都是区域品牌，地方的企业做得比较多。关键是，王老吉做枸杞饮料，和王老吉的品牌诉求是矛盾的，王老吉是去火，但是枸杞饮料是温补，容易上火，这与王老吉的品牌概念还是有些矛盾的。”
罕见的品牌授权
值得注意的是，广药集团选择推出的几款新品，都是采用品牌授权的方式进行的，而被授权的这家企业是湖南吉智食品有限公司。资料显示，这家公司在全国市场拥有经销商近1000家，销售团队超过300人，而一年的销售额仅有1亿元，其市场主要覆盖全国的多数县乡级市场，也就是说主要覆盖五六线市场。
在李志起看来，在饮料行业以授权的方式做品牌，在主流的饮料企业是极其罕见的，通常都是非食品饮料行业的企业想进军食品饮料行业，才通过授权的方式运作市场。“表面上看，这样的做法是基于赚钱的逻辑，不但可以扩展品类，还可以收取授权费赚钱。但是我个人理解，广药集团在王老吉的品牌的经营上充满了非市场因素，更多的则是基于商业利益。”
一位不愿意透露姓名的业内人士告诉记者，王老吉前几年也曾经授权做过一些产品，比如龟苓膏、绞股蓝等产品，也都没有成功，而为什么做这些授权，更多的则是基于个人关系，因为是朋友关系，是合作伙伴，就以很低的成本授权给对方去做，这其实也是国企的通常做法，更像是基于某种利益的驱动。
品牌战略专家，闻罡品牌形象战略顾问李文刚觉得，品牌授权通常情况下是需要企业在行业内有足够的背书能力，也就是强大的品牌市场基础，这个条件王老吉貌似是有。另外，品牌授权需要有严谨的品牌管理原则和体系，以及广泛的品牌信誉做支撑。
“急于过早过宽地延伸品牌，过度消耗百年王老吉的品牌基因和联想度，是品牌自杀行为。至于广药集团的授权原因，表面分析来看，应是国内企业家盲目追求市场份额和短期逐利的惯性思维所自然生发的行为。”李文刚表示。
联想到前几年，广药集团刚刚收回王老吉品牌，曾经宣布千亿元的市场目标，李志起就觉得作为一个国企，缺乏理性的规划，盲目的品牌多元化很有可能透支掉这个品牌；而采用品牌授权的方式，其市场风险也是巨大的，如果被授权企业出现任何产品安全的问题都会直接殃及到授权品牌。
品牌延伸和多元化
事实上，在国内的饮料市场，以可口可乐、百事可乐为代表的国际饮料集团，以康师傅、统一为代表的台湾饮料品牌，以娃哈哈、农夫山泉为代表的本土饮料企业，都是产品多元化的发展战略。
国际饮料集团因为强大的企业背书，往往采用多品牌的发展战略，每个品类一个品牌，例如可口可乐旗下就有雪碧、芬达、冰露、美汁源、果粒奶优等品牌，占据了碳酸饮料、饮用水、果汁、乳饮品市场的领先地位；而本土饮料企业，则更多的采用企业品牌+子品牌的模式，例如娃哈哈旗下的产品往往都是娃哈哈营养快线、娃哈哈格瓦斯、娃哈哈爽歪歪、娃哈哈非常可乐。
在李文刚看来，国际饮料企业的多品牌战略也不是盲目的，是基于企业品牌价值的逐步做宽而逐渐形成的。所谓多元化也是在针对不同时期的市场需求有聚焦考量的。可乐推出果汁系列及功能饮料，是依靠强大的企业背书（企业品牌价值提升与做宽后），而不是简单地把可口可乐的商标品牌随意加个后缀，企业品牌价值与商标品牌价值的作用不能混淆。
而康师傅与统一，这两个品牌首先是企业品牌，而不是一般意义的商标品牌，其企业品牌价值本身就宽泛，但饮料板块相对来讲还是主打口味饮料。娃哈哈给人的印象最多元，但主力产品在消费者头脑中，非提示性产品不超过5个。总的来讲，多元化是有范围的，是企业主品牌强大后，围绕其品牌核心有半径限制的。
明显的例子有两个：一个是健力宝的多元化战略失败，其原因是削弱或放弃了主品牌价值；另一个是日本大塚制药的宝矿力水特，多年来从未做宽，从未随意更换包装，也从未有价格的起伏，坚守电解质补水的健康联想，销量曲线虽不是陡然翘起，但一定是稳健爬升，这个也应该算是成功。
“回到广药集团的王老吉，首先在企业层面，广药集团与娃哈哈、可口可乐不一样，它没有足够的饮料关联经验和联想，娃哈哈与可口可乐，以及更多快消品企业的成功都来自于主打产品和主品牌多年的运作基础和良好市场惯性。”李文刚表示。
从商品层面，王老吉作为凉茶第一的联想力，在加多宝强大的营销运作态势下，需要更强大的营销手段去巩固，而不是盲目地品牌延伸和产品多元化。王老吉如果做品牌延伸，似乎目前也不是时机。在产品线上，或者开发相关功能的一两种副品，或许是可行之道。