杂志精选》谁说大企业不能很创新

谁说大企业不能很创新。（图／EMBA提供）

二○一○年，万事达卡（MasterCard）当时的执行长彭安杰（Ajay Banga）提出，公司要「向现金宣战」的新目标。

以前，公司把重点放在跟威士卡（Visa）抢夺民众刷卡的市场。彭安杰则把公司的目光转向，零售买卖中，有八五％的交易，仍然以现金或支票支付。

他看出金融科技革命即将来袭，希望万事达卡搭上这波热潮，而非停在原本处理信用卡付费的市场。

公司的新目标成功让员工在情感面上投入，提供了公司找到新成长领域的策略逻辑。到了二○二○年，公司已经规划出各种产品与服务的组合，有潜力每年创造十五亿美元的营收。

哈佛商学院（Harvard Business School）教授图什曼（Michael L. Tushman）等三位学者专家于史隆管理评论（Sloan Management Review）指出，企业想要进行改变时，常常会以恐惧为诉求，告诉员工，公司正面临一个需要立刻着手解决的问题，否则将危及生存。

然而，恐惧会让人想要避开风险。因此他们建议，公司应该将重点放在，创造全新或者经过改良的产品，这种目标更有可能激励员工。在前述万事达卡的例子里，彭安杰不只创造了一个具有感染力的口号，也为公司设立了一个雄心壮志的目标。

有了野心勃勃的新目标，接着公司要画出创新的范围，避免团队乱枪打鸟。公司应先找出一个大趋势，当中包含了公司有能力解决的、拥有高价值的顾客问题，然后挑选最吸引人的市场区隔作为战场。

美国消费电子连锁零售店百思买（Best Buy）就是一个例子。公司成功打破传统零售商的框架，创造了一个为银发族提供健康医疗科技与服务的商机。

百思买注意到人口老化的大趋势，然后思考公司拥有的竞争优势，包括，品牌受到消费者信赖、店面遍及全美各地、旗下有一群擅长科技的员工等。

此外，公司也掌握了顾客的主要烦恼，例如，银发族想要在自己家中终老，同时要顾及子女对他们安全上的担心。针对这样的情况，公司孵化出全新的产品与服务。

万事达卡跟百思买都证明了，创新不是新创公司与小公司的特长，大企业与老字号一样可以很创新。(本文摘自《EMBA 世界经理文摘430期》)

《EMBA 世界经理文摘430期》