林佳璋不裁员、不换血 让展碁5年营收快翻倍
宏碁董事长陈俊圣（右），每季都会跟林佳璋主持一次沟通会。(图/程思迪提供)
一个曾被母集团「卖掉」的经理人，怎样让一家10多年零成长的老公司，5年营收增逾8成、获利翻逾3倍？
他是林佳璋，25岁进入宏碁的他，曾是该集团最年轻协理，41岁就当上宏碁IC通路事业建智的总经理；但5年后因集团决定专注品牌本业，建智被出售给现为大联大集团的友尚，他，也被迫离开。
他接手转型的公司展碁，是宏碁1997年设立的3C代理事业，专门销售电脑、软体、游戏机等资讯产品，目前是台湾前三大代理商。去年，更因为旗下代理的电玩产品热卖、家电业务两位数成长，营收创下173亿元新高，几乎是他接手时的两倍。
这家公司曾经起了个大早，却赶了个晚集。早年挟着母集团资源，展碁独家在台贩售宏碁电脑，草创4年营收就接近百亿；然而，2000年后，业绩一路停滞，直到2017年，营收才真正跨过100亿元。
一名PC业前主管分析，千禧年后台湾先是有灿坤等大型通路崛起，后又有PChome等电商窜出。有别于过去碎片化的电脑专卖店，大通路商议价能力强，甚至能跳过代理商向品牌下单，导致代理业长期停滞，仅以国际市场为主的联强有成长。
「以前的展碁，就是个不赚不赔、发不出奖金，一个『B-』的公司，」宏碁执行长暨展碁董事长陈俊圣向商周指出。
宏碁找老臣救亏损
他第一件事是降宏碁持股
这个不上不下的窘境，到了2014年开始转变。
2013年，宏碁大亏200多亿元，人才大幅流失，创办人施振荣除了找来原本在台积电的陈俊圣接手集团执行长，更探询多名已离开或退休的老宏碁人回来「救火」，时任大联大教育长的林佳璋，便是其中一人。
「代理业很辛苦，没有前景，」尽管不只一个朋友这么说，林佳璋还是决定回宏碁，他说，这是为了感念宏碁当年一路提拔。但其实他更想挑战的是：在集团因巨额亏损没有资源的困境下，自己能不能翻转逆势？
这与他成长背景有关，自幼单亲的他住过龙蛇杂处的台中牛车寮、也住过公墓旁，直到当兵前，他每天清晨都帮着母亲在菜市场张罗生意，没有一个寒暑假不打工，「那种家我都待过了，展碁算什么？已经很富有。」
他接手展碁的第一件事，是找陈俊圣降低宏碁对其持股。
过去，该公司长期受集团庇荫，员工心态逐渐公务员化，不利于转型，因此活化组织的第一步，是让展碁独立，朝首次公开发行（IPO）前进，「这家公司要靠自己的两条腿站起来，而不是靠母公司，这是我跟Dave（林佳璋英文名）最大的共识，」陈俊圣说。目前，母集团对展碁的持股已降到65％。
接着，林佳璋召集所有一级主管，当着十多人面宣布，「未来，我们要double business（双倍生意）！」却得到一群人惊讶、不解的眼神。
因为，这个计划除了要让展碁从10多年零成长、变成营业额「双倍」外，林佳璋更把希望，放在该公司最不擅长的电商通路上。当年，这公司营收98％都来自实体通路，「当时我们根本不懂电商，也不会经营，」一名展碁人说。
教平均40多岁员工电商
这群平均40多岁的展碁人有多不懂电商？一次，林佳璋在一场会议提到O2O（Online to Offline，线上到线下），他现场抽问一名主管，对方竟回他，「知道呀，office to office！」
林佳璋索性把心一横，自己当老师授课，他不仅亲自编教材，还为了怕概念一听就忘，授课过程中他要求员工分组，做个案讨论；上完课，他还会指定阅读，并在公司的ERP（企业资源系统）系统上开辟读书心得专区，要员工定期填写，他并一一回馈。
「你看这是我的回复，比员工写的还多！」林佳璋拿着手机、打开公司ERP的心得专区，说自己的回馈，字数往往比员工还多。他解释，这么做的用意，是要让员工觉得受重视，员工才不会虚应故事。
展碁人就这样边上课边扩展电商客户，但过程中最困难的不是吸收新观念，而是惯性改变。
实体通路能陈列的产品有限，品项也相对单一，如光华商场的店家就只卖PC产品，因此过去的展碁人只需要懂10到20种产品，就能做生意；但在货架无限的电商，上架的产品动辄上千种起跳，业务人员得从过去的「少而精」变成「多而广」，许多不愿改变的老员工，因此对电商排斥。
对一名空降的经理人来说，最忌讳就是裁员，林佳璋的做法是让最不愿意改变的人，转做与电商无关的业务，其他人则是做中学。
譬如，他们真正接触电商后，却发现经营这种客户，得扛下过去代理商不须负责的库存管理，靠既有人力根本忙不过来，后来展碁运用内部IT资源，开发一套库存管理系统，彻底解决问题。
现在，展碁的电商营收占比已达30％。就这样，不换血、不裁员，林佳璋在内部完成了一场宁静革命。
辟家电特卖新战场
2015年，他更开启了另一个新战场——家电特卖会，并且导入线上引流的手法。他希望透过特卖会把家电的营收占比放大，平衡过去单压资讯产品的风险。
但，特卖会其实是一个不论原厂品牌、代理商都如「鬼见愁」，不愿做的麻烦生意。
有多琐碎？办特卖会，你必须直接面对消费者，也就是B2C（Business to Customer）而不是代理商擅长的B2B（Business to Business）生意；光收款，对象就从一家公司变成成千上百名的消费者。此外，员工们还得化身店员，走到第一线，弯下腰向来来往往的消费者解释产品性能，「这是小弟的生意，」林佳璋形容。
这让过去有宏碁庇荫，虽身为代理商，但却有原厂身段的展碁人相当迟疑。面对迟疑，他带着员工读四季酒店的服务心法，还特意安排员工旅游入住涵碧楼，让大家亲身体验顶级服务的精髓，思考如何注入自己日常的工作。
甚至，他也身先士卒，除了参与特卖会地点的选择，还会到现场与同事讨论排队动线、结帐流程。夏天时，他并观察到天气炎热、排队的客人都在流汗，主张导入饮料车为顾客解暑，「同仁不会做，我就是带着做，做给他们看，」他说。
截至去年，家电对展碁的营收占比已近1成，客户也从早期只有LG，扩展到夏普、惠而浦、日立等全球一线品牌。
林佳璋一直都明白，展碁要转型，最重要的，其实是让员工走出「我只能XXX」的窠臼：譬如「我只能经营实体通路」、「我只能卖电脑」。从改造数位脑、抢进家电市场，他的一切作为，都是要打破员工的种种自我设限。
他曾在一场内部课程播放电影《魔球》，透过电影中没有钱、明星球员出走的球队，却能反败为胜的故事，告诉员工们，一家企业即便没有资源，仍有可能改变。
展碁用5年突破原有框架的故事，说明了面对瓶颈时，你能否拓展想像、重新定义自己；接着，用不顾一切的姿态朝目标奔跑，才可能到达新的目的地。
《商业周刊1739期》