台银人寿拚转骨 擘划12年发展蓝图
▲不少人以为扛着台银招牌的台银人寿，可以如台银拥有独特的竞争优势。（图／记者黄克翔摄）
不少人以为扛着台银招牌的台银人寿，可以如台银拥有独特的竞争优势。其实在国营事业的框架下，面对完全竞争的寿险市场，台银人寿如果不进行内部改造，求转型以提升营运效能，其处境不可不谓艰困。
面对这样棘手的难题，没人想扮黑脸捅马蜂窝，偏偏仗义的陈素甜在前长官的委以重任下，明知山有虎，却向虎山行，开出12年发展蓝图的转骨方，要让台银人寿「深耕台湾，迈向国际」，成为带动金控成长与获利的第二引擎。
台银人寿成立于民国24年10月，当初只是一个附属于中央信托局的部门。随着台银96年并购中央信托局后，再分割寿险业务及证券业务成立公司，进而创立台湾金控。台银人寿成为金控旗下子公司，得力于台银庞大存款户及绵密的分行通路，成立后侧重销售趸缴储蓄型商品，使得商品结构未能平衡发展。趸缴型商品的满期期间过度集中，届时支付也使得公司流动性风险升高，对公司经营形成不小压力，造成资产与负债管理上的负担。
所谓趸缴储蓄型保单，就是在期初时保户一次缴费，等待期满后一次领回本利的保险商品。趸缴储蓄型商品的利率一般高于定存，因此吸引大批存款族将原先存放在银行的资金，纷纷转停泊在寿险保单上，寿险公司可以借由银行通路大幅增加保费收入，银行可以赚取保单销售的手续费，客户更可获得优于银行定存的利息，这对寿险公司、银行以及保户来说，看来似乎是个三全其美，皆大欢喜的局面。
但台湾的市场利率长年维持在低档，这对寿险公司来说，如何创造比当初承诺给保户利率更高的报酬，是个不小的难题。尤其寿险公司大量卖出类定存性质的趸缴储蓄型商品后，当这类商品到期或解约时，保险公司将面临庞大的流动性压力。
陈素甜101年年底临危受命接下了这烫手山芋，出任台银人寿董事长，她为厘清问题、对症下药，不仅Bottom up从下向上搜集同仁看法及建议，不断探寻经营困境成因，更从集团经营的高度Top down由上而下擘拟经营策略与方针。
▲陈素甜临危受命出任台银人寿董事长，为台银人寿永续发展擘划12年计划。（图／记者黄克翔摄）
对于台银人寿目前经营的困境，陈素甜开出了六大转骨方，包含：确立提高长年期分期缴保障型商品销售比重策略，与负债匹配之资产配置，要求员工同心集思会必须以凝聚共识建构团队多元分享为主轴，订定年度行动方案，擘画12年3阶段发展蓝图，并于今（104）年首度引进事业群经营概念。
另一方面，她发现台银人寿101年只开发3张新保单，无法满足市场需求。因此要求每年必须至少新增10张商品，快速扩充产品线。其中，102年及103年长年期分期缴保障型商品的研发成果，不论在质与量上均有亮丽的表现，去年因应高龄化社会需求推出的残废照护终身保险以及长期看护终身保险，更是广受市场好评。
台银人寿也积极发展多元通路，逐年降低对银行通路的依赖程度，新契约保费收入中，银行通路销售占比由101年的92.4%，降低到103年的81.4%。此外，台银人寿也积极拓展新销售通路，其中，保经代公司由101年的64家增加至103年的75家，银行通路由101年的12家增加至103年的15家。
陈素甜分享着台银人寿通路上的重大突破，她说台银人寿去年与农业金库达成合作协议，完成与农业金库及其所辖全国323家农渔会信用部签约，成功将台银人寿业务通路延伸至农渔会金融体系，不仅开拓全新区隔市场，同时为公司建立起绵密的销售通路。
台银人寿转骨成效在过去两年已逐步显现，103年度对金融资产未实现损失管理得宜，加计其他综合损益后，综合损益达4.5亿元；若排除主管机关要求增提相关准备后，台银人寿102年、103年税前盈余分别达4.28亿元及3.16亿元，是公司成立以来表现最佳的两个年度。
陈素甜表示，现阶段台银人寿虽存在利差损、资产负债不匹配等经营上的挑战，但只要能够依循12年3阶段发展蓝图，进行公司经营策略的调整，用心且尽力去实践，相信台银人寿定能成为台湾金控集团获利成长的第二引擎，达成集团「发挥经营综效，迈向优质金控」的发展愿景。
▲陈素甜力拚台银人寿定能成为台湾金控集团获利成长的第二引擎。（图／记者黄克翔摄）