动脑／拼有感创新 商业模式决胜负
创新是企业突破困境的基础，但只有产品和服务的创新还不够，商业模式才是和对手区隔的关键！面对经济不景气，有哪些企业靠商业模式的创新带来成长？
2008年金融海啸席卷全球，曾创办三家航空公司的尼勒曼（Neeleman），才刚从美国航空捷蓝航空（Jetblue）退出，就决定在巴西创办廉价航空蓝色巴西航空公司（Azul Brazilian Airlines）。当时很多人认为他太过冒险，因为从1999年到2009年，连续十年航空业的股东投资报酬率都是负值，平均为-12.6%，让所有人对投资航空业都不看好。
蓝色巴西 飞出奇迹
2008年12月公司成立，在2009年初，蓝色巴西航空推出市场上最低的票价，和机场巴士免费接送服务，让蓝色巴西航空成为巴西成长最快速的航空公司。◄蓝色巴西航空创办人David Neeleman尼勒曼在2008年12月创办蓝色巴西航空，2009年初推出市场上最低的票价，和机场巴士免费接送服务，让蓝色巴西航空成为巴西成长最快速的航空公司。 (图／动脑杂志提供)这家新创的公司，才营运第一年就载了220万名乘客，破了航空业一年载客量的最高纪录。短短两年，超低票价搭配免费机场接送服务的商业模式，让投资总额2.35亿美元（约新台币70.5亿元）的航空公司在2010年就转亏为盈，并跃升为巴西第三大航空。事实上，公司刚开始并不顺利，营运几个月尼勒曼就质疑：「为什么我们的机票比对手便宜，机队总数和机种型式也更多样化，但还是无法吸引到更多巴西人？」光用便宜来吸引顾客似乎还不够。接着，他想到一个问题：「我们的顾客平均要花多少计程车钱，从家里搭到机场？」他得到的回复是：「巴西人要花机票钱的40%到50%。」这个数目真的太贵。因此，他想帮顾客找便宜又方便的替代方案，但一直没找适合的。于是他决定自己推出免费巴士接送顾客的服务，效果非常好，推出后每天有超过3,000位乘客预约这项服务，成功让蓝色巴西的业绩蒸蒸日上。为什么在2008年金融海啸、航空业也是亏损连连时，尼勒曼却能在新兴市场赚到钱？原因是尼勒曼不只用好价格和好机种来吸引顾客，而是用一套完整的「商业模式」，把所有产品和服务串连起来，让顾客从出门开始就享受到好处。
商业模式创新为什么重要？透过蓝色巴西航空成功的故事，可以看到商业模式创新是公司快速成长的关键。尤其是当市场竞争激烈、经济不景气、企业成长停滞，或是跨国企业将目标转向新兴市场寻求新机会时，更需要让自己从头开始建立竞争优势。创新顾问公司Innosight常务董事Scott Anthony认为，现在谈创新，不能只是产品或服务创新，必须全面的思考，可能是建立整套新的生态系统（ecosystem），用新的商业模式创立新企业或公益组织，来解决顾客更大的社会问题。例如，提供更好的健康照护服务，或是解决新兴市场民生需求的问题。既然商业模式创新这么重要，要如何才能达到创新？动脑12月号440期特别规划「拼有感创新：商业模式决胜负」，挖掘全球各产业中，有哪些突破性的商业模式创新案例？并进一步探讨他们从消费者身上看到哪些问题？又提出了哪些解决办法？在帮助顾客的同时，也帮助自己翻新服务方式，而创造新商机。
商业模式创新3步骤
长期关注商业模式的创新顾问公司Innosight共同创办人Mark W. Johnson。在他经典的「商业模式再创新」一文中，对商业模式有清楚的定义。他指出，商业模式由4个相互关联的要素所构成，合在一起才能创造价值。分别是：顾客价值主张、利润公式、关键资源、关键流程。想建构创新的模式，要分成三个步骤进行：一、发展有效的顾客价值主张：过去公司的思考路径是，先有产品构想和商业模式，再找市场在哪里。但是创新者都是相反过来，先思考如何帮想做好工作的顾客「把工作做好」（Jobs to be done），挖掘真正未被满足的需求，这样才能找到为顾客创造价值的方式。二、建构获利公式为公司创造价值：这是在公司提供价值给顾客时，也同时要为自己创造价值，如果没有获利模式，就无法维持正常运作。建议是先按顾客价值主张设定定价，再决定变动成本和毛利要多少，最后决定想要的利润，和计算需要多少数量（目标单位边际）和资源速度才能达到。三、比较新模式和现在模式：任何创新都有风险，企业当然不应该仓促翻新商业模式，除非相信机会大到可以确保投入的努力能回收，而且这项商业模式不只要对本身是新的，对整个行业也要是新的，否则没必要实施新的商业模式。事实上，从发展出构想到实际执行的过程，都必须不断实验、修正，也要考虑不同市场的文化、社会结构等；尤其是要找出顾客价值主张，都要先派专家做几个月的市场调查，有了初步计划之后，再跟当地的团队一起讨论，才得出最后的结论。
致胜关键 做好顾客想做好的工作很多跨国企业都认为，新兴市场充满机会，但其实有很多未知数。Mark W. Johnson实际带领创新团队，参与印度家电企业Godrej&Boyce发展创新的过程。Godrej在1897年成立，从原本卖锁的公司，变成一家从吹风机、电冰箱、洗衣机各式家电都卖的大企业。当他们决定踏入冰箱市场时，冰箱市场只有18%的渗透率，还是个未开发市场。某次会议中，Godrej的经理问：「我们能提供一个更便宜、简单、品质更好的冰箱吗？」Mark W. Johnson组成的团队却反问：「那你们知道有谁需要这样的冰箱吗？」没人答的出来，于是团队决定先到小城镇和农村做田野调查、开放式访谈，挖掘消费者真正的需求。调查发现，乡村家庭的平均月薪是5,000到8,000卢比（约新台币2,637到4,220元），一户大约4~5人，住在没有隔间的房子，而且经常搬家，还有供电不稳的问题。他们习惯天天买新鲜食材，偶尔会有吃剩的食物，和让饮料变凉的需求，但是贫穷的生活条件，让他们负担不起传统冰箱，通常只能选择共用或买二手货。因此，如果Godrej能提供让农村居民可负担、有效、简单，帮助他们完成工作的冰箱，不仅为企业带来商机，也能改善印度底层居民的生活。
不只低价 还要商业模式创新Godrej先设计出产品概念，并把概念视觉化成模型（prototype），拿给少数消费者试用。后来有超过600位妇女，一起加入共同创造工作坊，给了很多建议，包括冰箱内的格局、颜色是糖果红、加上盖子，成为最后的Chotukool（little cool）。Chotukool和传统冰箱很不同，其实是个「冷却箱」，能让食物保持在摄氏12度左右，体型比传统冰箱小、重量只有7.8公斤，很方便携带，符合印度家庭常搬家的生活型态。用电量是传统冰箱的一半，可以使用电池，至少维持一到两天的食物保鲜，不怕供电不稳的问题。售价69美元（约新台币2,000元），是农村家庭约一个月的薪资，比传统冰箱便宜一半。此外，维修服务也是免费的。有了突破性的创新产品，Godrej开始想如何接触到消费者？他们采取新的付款机制和低成本配销策略。第一，因为住在乡村的人，地处偏远不易购买商品，为了大部份的消费者都可以方便买到冰箱，他们舍弃传统通路，和印度分布各地的15万个邮局合作，消费者可以透过邮局订购，用邮局的电子商务系统付款，这套系统也和Godrej的电子商务ERP系统整合在一起。第二，因为Chotukool需要做使用教学，也想避开和其他品牌的竞争，因此选了4个接近乡村的地点设旗舰店，慢慢经营顾客，并结合当地社区网络，扩大影响力。第三、为了控制成本，Godrej不做广告，只靠滚雪球式的口碑行销。Godrej一年内就卖出10万台Chotukool，也获得了2012爱迪生奖（Edison Awards）的社会影响金奖。他们在产品和商业模式的创新表现，更被《Business Standard Magzine》和《Fastcompany》杂志誉为印度最创新的企业。
这是最好的解决方案吗？Mark W. Johnson指出，寻找新的商业模式，是一个动态过程，最重要的是先确定顾客价值主张，才开始调整另外3个商业模式要素，分别在差异竞争策略和价格竞争策略的抗衡中，寻求解答。如果采取差异竞争思考，就要问「我是不是真的要生产这项产品？」从逆时针方向，先思考顾客价值，再来是关键资源、关键流程和利润公式。如果是做价格竞争，就要问「我们可以从中得到利润吗？」，顺时针方向从顾客价值出发，考虑利润公式、关键流程、关键资源，不断反复思考，直到找到最佳商业模式。在变动快速、竞争激烈的市场，企业必须快速的适应变化，如能抓准商机，并提出创新的商业模式，新兴企业或老品牌都有机会翻转市场版图，重新建构独特的竞争优势。
重点字：过去公司都是先有产品构想和商业模式，再找市场在哪里；但创新者会反过来，先挖掘顾客未被满足的需求，再提出帮顾客创造价值的方式。
【本期完整内容请见《动脑》2012年12月号】