工商社论》后疫情时代企业的当为与不当为

工商社论

COVID-19的肆虐全球，以及美中贸易战、科技战的开打，加深了全球经济发展的不确定性。不过，疫苗的接种、各国的解封等正面的因素，也使未来全球经济的成长，有更好的期待。台湾当前面临第二波疫情的冲击，但在政府有效防疫、民众自律下，即使对民间消费、服务业有所冲击，但对出口、投资影响不大的情况下，整体经济预期仍可以保持5％的成长。不过，总体因素虽然倾向于乐观，但疫情的反复、烂头寸的充斥，推升了股票、房地产、比特币等金融泡沫，都是我们不可轻忽的变数。疫情的控制、货币政策的拟定、财政政策的纾困、美中科技战的因应，虽然都是政府的施政范畴与责任。但是，在此多变的大环境下，企业也应该持续改革、创新，不可停滞不前。因为在十倍速的时代，不进则退。至于企业应该做什么，或不应该做什么，攸关企业在后疫情时代的竞争力，不容轻忽。

以下我们指出企业在后疫情时代，不应该做的与应该做的几个大方向：

（一）不应该的作为

首先，企业不应该过度财务杠杆：随着各国的宽松货币政策、利率偏低的结果，大量资金投入房地产、股票、外汇、原物料市场，导致金融泡沫方兴未艾。在泡沫逐渐形成之际，企业应该守住自己的核心竞争力，不可过度投资本业以外的领域，才不会在泡沫崩跌后受到拖累，拖垮公司的财务。

其次，不可盲目裁员、停止投资：新冠肺炎造成不少企业面临困境。但不可盲目裁员，因为员工是公司的竞争力来源，可以适度缩小规模，但透过教育训练保持公司的元气。当然企业也不可以大量盲目投资，或轻率地减少投资。例如某一日本高科技公司，为了因应1997年的亚洲金融风暴、2008年的全球金融海啸，大量裁员、减少投资，在风暴结束后虽然利润率提高，但营收却大幅下滑，竞争力也开始落后于同业的竞争对手。第二个案例是美国的惠普（HP）公司在2000年代购并康柏（Compaq），并大幅扩张亚太通路，但缺乏聚焦，反而冲击公司的长期竞争力。反之，美国Target公司虽然缩减若干实体门市，但扩张线上投资，并和亚马逊公司合作，也因而在新冠肺炎后，营收不减反增，股价不断上扬。另一个案例是，台积电在不景气时，大幅增加研发的投资，进而有能力接到iPhone的大订单，整体竞争力远远超过同业竞争对手，也赢得「台湾护国神山」的美名。

再者，千万不要原地踏步：持续改革、不断创新、组织再造，不可松懈，因为在数位时代，跨域竞争成为常态，对手不是来自本业，甚至来自异业，不断革新、进步、建构更深的护城河，才能因应挑战。

（二）企业应有的作为

首先，持续的变革创新：尤其在COVID-19之后，去全球化之后的短链发展、去实体化大幅提高线上营运模式、透过组织再造因应去弱存强，以及追求绿色化、干净、宽敞社交空间的去污减碳。这些趋势都应该深入了解，作为公司变革创新的基础与鞭策的方向。

再者，加强跨域的合作：在数位经济时代来临之际，平台经济、共享经济等逐渐蔚为趋势。企业应掌握上述趋势，进行策略的调整。但公司资源有限，投入不同领域有其风险，因此，进行跨域合作，寻求伙伴合作，可以创造双赢，并扩大公司的影响力。

其三，透过折扣、补贴、共同研发、共同环保，锁住客户及合作伙伴：由于新冠肺炎之后，企业的营收会有一定的减损，很多客户流失，可透过折扣、补贴、优惠来吸引忠实客户回流，锁住忠实客户相当重要。同时，有些上游大厂透过和下游客户的共同研发、共同进行节能减碳的活动，也可以增加彼此休戚与共的革命情感，进而留住客户。

其四，加速数位转型迎接数位时代：数位化在后疫情时代已经成为显学，也是公司竞争力不可或缺的环节。中型企业因为资源不多，可以寻求政府，或是法人机构的协助，掌握数位投资前后效益的变化，才能积极投入。大型企业虽然资源比较多，但是数位转型成功与否，取决于公司组织再造、人才的训练、商业模式的调整等，这些努力都有赖公司高层的企图心与决心。

另一方面，了解未来产业的趋势，也攸关公司竞争力：未来十年的产业发展趋势，包括人口老化／少子化、节能减碳、数位经济的发展趋势，均值得企业高层重视，并有效融入公司的经营策略。

此外，重视环境的永续、社会责任与公司治理（ESG）：重视ESG不但公司的形象可以提升，有利于公司招募人才，同时在资本市场也有加分的作用。而且，透过绿色、ESG的加值、投入，也可以创造公司的差异化，进而提升企业的出口竞争力。