经理人月刊／成长型企业的8个价值创新力
100位致力于创新的经理人，在2013年凭借着8个价值创新力，为顾客创造出独特价值，为组织做出难以取代的贡献，写下了100个精采的创新实例。
从2008年金融海啸以来，每一年，大家都希望会是反转的一年，然而景气始终低谷动荡，〈实体零售通路业连5年衰退〉〈台薪资向下沉沦倒退16年〉〈台青失业率14%亚洲4小龙最高〉……各种让人乐观不起来的消息，一再占据新闻标题。
企业面对的是一群更不愿花钱、也更锱铢必较的消费者，各种下滑的零售指数、个位数的经济成长率，都显示当前的局势将再持续一段时间。
尽管如此，2013年依然发生许多令人振奋的人事物：
当黄色小鸭在高雄港露脸，390万人蜂拥而至，邻近旅馆和周边商品几乎销售一空。
从曼尼旋风、世界棒球经典赛到亚洲职棒大赛，低迷已久的中华职棒突然人气满场，创下成立24年来最快达成百万人次进场的一年。
YouBike成为台北街头最火热的交通工具，单月租借量1年内从低于5000次暴增到37.5万次，热门时段一辆难求。
南山人寿南区达成业界7倍154%成长率；群创光电终结连续10季亏损。
在这些企业或组织身上，消费紧缩与不景气似乎并不存在。他们是怎么做到的？
企业存在的目的：为顾客创造价值 「关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：『创造顾客』。」管理学之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在《彼得‧杜拉克的管理圣经》中强调，企业究竟是什么，这件事是由顾客来决定的，唯有当商品或服务能够满足顾客的需求，让顾客愿意掏钱时，才能把经济资源转变为财富、把物品转变为商品。
所以，企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情；真正有着决定性影响的，是顾客认为他购买的是什么？他心目中的「价值」何在？套用流行的说法，唯有消费者觉得产品或服务的「C/P值」（capability/price，性能与价格的比值）够高，真的是「物有所值」甚至「物超所值」，购买行为才会发生。
而要持续为顾客创造价值，企业就必须提供更多更好的产品和服务，途径无他，就是创新。杜拉克说，创新可以是设计、产品、行销、价格上的创新，也可以是生产制程、顾客服务、企业组织或管理方式上的创新，甚至是为旧商品找到新用途，都是一种创新。
创造价值的原点：创新 2005年以《蓝海策略》扬名全球的英士（INSEAD）国际商学院教授金伟灿（W. Chan Kim）和芮妮‧莫伯尼（Renée Mauborgne），在书中对企业如何进行价值创新，提出了4个明确的思考方向：
1.哪些产业内习以为常的因素应予消除？许多产业内存在已久的因素往往被视为理所当然，但实际上顾客在意的价值已经改变，导致它们的价值日渐流失，甚至反过来减损现有价值。
2.哪些因素应该降低到远低于产业标准？强迫自己正视产品与服务是否设计过度，只为了超越并击败竞争对手。企业如果提供了过多功能，顾客可能根本用不到，反而还造成成本增加。
3.哪些因素应提升到远超过产业标准？找出产业中是否有哪些盲点，是顾客必须忍受不便去将就的，企业必须想办法解决。
4.哪些未提供的因素应该被创造出来？透过这个问题协助企业开发出顾客价值的全新基础，创造新的需求，并改变产业的定价策略。 两人强调，前两个问题协助企业体认该如何改变成本结构，才不会受到竞争缠斗的影响，只顾着为改善而改善；后两个问题则是协助思考如何提升顾客价值与创造新需求。
四者并行思考，就能按部就班去发掘创新可行议题：如何重建顾客价值并跨足其他产业？如何提供顾客全新体验？如何保持成本结构低廉？
以此出发，经理人可以具体思考自家产品与服务的各种创新机会。英国普兹茅斯大学（University of Portsmouth）教授保罗‧特罗特（Paul Trott）在《创新管理与新产品开发》一书中，将创新分为8种类型：组织创新、行销创新、管理创新、服务创新、商业模式创新、产品创新、程序创新、生产创新。
在今年100位MVP经理人身上，我们可以看到各种不同面向的创新实例，借由删减浪费、简化既有作业、添加功能，或是创造别人所没有的特点，创造出不同层次的创造价值可行模式，也看见企业在不景气时代中，为自己创造独特价值的新出路。
然而在今年征选活动结束后，台湾发生庞大的食安风暴，民生用油的混油、掺假问题一一被揭发，带给社会极大震撼。
当初锲而不舍持续追踪大统油品混油问题的彰化县卫生局，局长叶彦伯与食品卫生科团队在每一次可以喊停的时候，依然选择了继续深究，他们是公务员，更是最当责与勇敢的经理人。《经理人月刊》因此特别追加颁与他们「年度特别奖」，表彰他们透过组织、流程与管理模式上的创新，为台湾「食的安全」所创造的卓越价值。
（本文摘自2013年12月号《经理人月刊》「危机处理黄金1小时」，更多内容请参阅本期《经理人月刊》。尊重智慧财产权，如需转载请注明资料来源：《经理人月刊》第109期）