经理人月刊／【何飞鹏专栏】疼惜、信任、放纵、放弃
好人才可疼惜、可信任，但也要剪裁、调整，让他们也成为好的管理者，才有大用。过度信任的放任、放纵，最后会以放弃收场。
曾经有几位我非常欣赏的工作伙伴，我非常信任他们，最后却出现意外与波折，让公司付出了相当的代价。
第一位是个极杰出的创新工作者，他开创出一个非常成功的新工作模式，带领团队赚钱获利。我对他欣赏也信任，放手让他管理他的团队，完全不过问，因为印象完全停留在风光之中。
直到有一年，我发觉这个团队获利不佳，但我也只是提醒这位主管调整，基于信任，我并未插手。等到连续两年成效不彰，我不得不介入处理，却引起这位曾经是明星的主管不满，含恨而去。
第二位剧情类似，只是结果因为疏于管理，他的团队内部发生弊端，大费周章才化解。
第三个案例是一个外部单位，由于工作性质特别，需要特殊的专业，而这位主管到来之后，该单位绩效明显改善，让我对他另眼相看，也常公开嘉许。没想到这位主管挟能力以自重，在他的团队中严格管理，也随心所欲，一言而决。甚至连上层主管的指令都敢违抗，最后我不得不放弃他。
这三个案例都是源于疼惜、欣赏、信赖，但却终于放任、放纵、放弃。对好人才的运用，天堂与地狱只在一线之间。
遇到好人才，起心疼惜，接着一定是给他空间，让他发挥，也会给他相对的自由、自主，表现出对他的信赖、信任。可是如果因为信任、自主，而就疏于关注、修正，可能就会走到放任的失控状况。信任与放任，其实只有一线之隔，但差之毫厘，失之千里。
前两个案例都是因为信任而放任，因放任而疏于调整和管理，日子久了，放任就变成放纵，最后当我察觉有问题时，想协助、调整，却被解释成不信任，脱缰的野马想让其重新被约束，非常困难，最后都以缰断马走收场。
好的人才通常都在工作上有过人之处，但他们未必是好的管理者。如果要他们成为单位主管，还要非常细密地观察、调整，确定他们在用人、团队组建、领导统御、授权及执行力上都能适任，才能真正放手。否则有能力的天才工作者，都会成为灾难主管。赏赐拔擢他的上层主管要负最大的责任，而我在此难辞其咎。
至于第三个案例，则因团队孤悬在外，再加上工作任务特殊，上层主管不具相关专业，而致放任、放纵，终成尾大不掉，难以管理之局。就算遇到自己不熟悉的专业，我们也不可以就此完全放手，专业可以仰赖部属，但组织最基本的工作伦理，还是要坚持，不可以就给能干的部属太多的「方便」，久了之后，「破窗效应」会在组织中蔓延，终至组织崩坏。
好人才可疼惜、可信任，但也要剪裁、调整，让他们也成为好的管理者，才有大用。过度信任的放任、放纵，最后会以放弃收场。
（本文摘自2013年10月号《经理人月刊》「让魔鬼臣服的谈判术」，更多内容请参阅本期《经理人月刊》。尊重智慧财产权，如需转载请注明资料来源：《经理人月刊》第107期 www.managertoday.com.tw）