开卷书摘》亚马逊的成长绝招

《贝佐斯新传》当代最重要的商业故事，并探究贝佐斯本人的演变－天下文化

要充分了解贝佐斯的上兆美元帝国，以及伴随而来个人财富的增长，我们就必须回顾过去，了解亚马逊的电子商务事业如何加速成长，以及随后而至的一些意外后果。2015年时，亚马逊的国内零售销售额成长率约为25%，到了2017年，成长率增加为33%。亚马逊的营收及获利不断创新高，光看其北美地区每年超过一千亿美元的零售营收额，这家仍然年轻的公司似乎浑身充满荷尔蒙，生机勃勃。

亚马逊的主管把这解释为他们的飞轮成功转动，也就是事业进入良性循环：亚马逊的低价及其Prime会员忠诚度招徕更多顾客，进而激发更多第三方卖家加入市集销售产品；更多的产品吸引更多的顾客，卖家支付给亚马逊的佣金让该公司得以进一步降低价格，并投资于更快速地递送更高比例的品项，这使得Prime会员制更具吸引力。就这样，飞轮自我增加动力，愈转愈快。

要了解亚马逊这家大公司的蓬勃成长，另一种方式是看它如何成功地追求营运杠杆（operating leverage），也就是营运收入的成长快过营运费用的成长。营运杠杆有点像在帆船开始加速时调整风帆；对于成立较久、较成熟的事业单位，贝佐斯和S团队会向其主管提出以下这些问题：他们要如何降低营运成本，同时维持销售成长？他们要如何使员工每小时的生产力达到最大？自动化及演算法可以在哪些部分提高员工生产力或完全取代员工？

亚马逊年年致力于提高效率，改善营运杠杆，哪怕只是最小幅度的进步都不放过。但是，为了追求这些而做出的改变，可能使员工的工作变得更加困难。2013年夏季，出现一项这类专案。动画电影《神偷奶爸2》（Despicable Me 2）上映后不久，亚马逊玩具部门的一名员工显然很着迷于这部电影，于是大量采购该电影的授权商品。当时，亚马逊零售事业单位的进货经理都是以人工作业方式下单。这名员工的采购订单包括剧中长相奇特的变异小小兵填充玩具。

这部电影的票房不错，但亚马逊很倒霉，不知道是什么原因，这些玩具卖不动，堆放在亚马逊的物流中心积灰尘。「它就是个彻底失败的授权商品，连打折也卖不掉，因为它根本就没人想要，」前玩具部门进货经理杰森‧威尔基（Jason Wilkie）说。分析到底哪里出了错之后，亚马逊的零售事业主管得出结论：任性的人类情绪干扰了使用可得资料的冷静评估，后者可能得出更保守的采购。

于是， 亚马逊推出名为「别动方向盘」（Hands Off the Wheel）专案，接下来几年，零售事业单位的进货经理调任其他职务，或是被解雇，取而代之的是自动化系统，由软体分析数字下单采购。演算法或许无法完美地推测电影授权玩具的市场需求，但它们能够预测其他事情，像是七月四日国庆烟火秀之前，安抚狗狗焦虑情绪的狗背心市场需求，或是天气预报中西部即将迎来冬季暴风雪后的雪铲需求等。

贝佐斯和他的副手们相信，演算法能够把这类工作做得比人类更好、更快，演算法甚至能够研判该把货品放到亚马逊物流网的何处，以满足预期需求。亚马逊也发展出与供应商协商与议价的自动化系统，并让品牌可以在没有亚马逊员工的协助下，自行推出促销活动。

建造这类系统需要可观的前置投资，亚马逊的固定成本因而增加，但是随后几年即获得回报，因为它们取代了原本会不断上升的变动成本。这就是营运杠杆的结果：亚马逊的零售事业成为一个大致上自助的技术平台，能够以最低程度的人为介入创造现金流。

对营运杠杆的追求，在亚马逊市集和由此衍生的亚马逊物流服务（Fulfillment by Amazon，简称FBA）中获得了动能。亚马逊物流背后的反直觉概念是，让第三方卖家把他们的货品运送至亚马逊的仓库，让亚马逊代为仓储及出货给顾客。这些第三方公司仍然是存货的所有人，也可以自订价格，但他们的产品符合两天内递送给亚马逊Prime会员的资格。把独立商家引进至亚马逊网站及亚马逊的物流中心，让亚马逊能够提高从仓库出货的产品数量，提高营收与固定成本比率。

亚马逊最初于2002年以「自助式订单配送」（Self-Service Order Fulfillment）的名称推出这项服务时，第三方卖家担心失去控制权的潜在风险，但最终有许多卖家认知到，仓储及出货到府不是他们的强项，亚马逊物流服务是优质顾客体验的保证，也能提高他们的产品在亚马逊网站的能见度。几年后，大大小小的产品，包括保龄球及白板之类难以储存的产品，开始涌入亚马逊的仓库。前奇异公司（GE）主管、2006年至2013年间任职亚马逊全球营运资深副总的马克‧欧内托（Marc Onetto）回忆道：「对我而言，简直是梦魇，他们把自家阁楼堆放的货品全送到我这里。我知道，我们得把这业务做起来。」

2000年代末，贝佐斯密切管理FBA，检视卖家费率表之类的细节，并宣示亚马逊应该力求简单化，直到这项服务业务成长到一定规模，即使因此亏钱也没关系。每一次，FBA主管想对第三方卖家特定种类的存货提高物流服务费来提升获利时，贝佐斯总是说：「我认为时候还未到。」

2008年10月，一场令人难忘的检讨会议上，贝佐斯指着一份六页报告里的一个FBA海外经营分析统计数字，质问一名业务主管：「这是什么？」当时贝佐斯还处于成熟执行长的养成期，还无法偶尔克制易怒的管理风格，还有直接而严厉地惩罚下属的坏习惯。制作这份文件的财务主管辛西雅‧威廉斯（Cynthia Williams）在开会前曾怀疑她的分析有错，但没能找出问题所在。她在多年后回忆：「我仔细一看，果然错得很明显。我的心当时一下子沉到脚趾。」

贝佐斯当场说：「如果这个数字是错的，我不知道我要怎么相信这里的任何一个数字。妳浪费了我一个小时。」他把报告撕成一半，丢在威廉斯前面的桌上，起身走了出去，留下会议室里所有其他人面面相觑。

那天下午，威廉斯写了一封电子邮件向贝佐斯道歉，并附上修改的资料，回到家开了一瓶酒。贝佐斯在晚上八点回信，他没提到他发脾气，只感谢她更新资料，并且写道，在他认识的人当中，就算同样谨慎，也没有人不曾犯过这类错误。威廉斯说，这封电子邮件使她心情好转，并于几周后再次以修改后的提案向贝佐斯做简报。之后，威廉斯继续在亚马逊待了十年，最终晋升为副总，后来跳槽到微软。

这个故事在亚马逊内部被讨论与称颂，但不是做为领导者善变的范例，而是说明公司领导者的高标准，以及员工的坚毅与韧性，两者都是执行极其复杂的FBA业务时必要的素养。

贝佐斯相信FBA有机会成功，并且对公司产生巨大影响。泰勒回忆贝佐斯这么说道：「我需要你们做到，我们才能为其他〔同样拥有雄厚潜力的〕事业提供资金」，并且指示FBA团队的行动速度应该比亚马逊的其他团队快三倍。

FBA团队与贝佐斯的年度OP1规画会议记录了其他「贝佐斯哲学语录」，进一步形塑他们的观点。我后来取得一份贝佐斯的金句备忘录，摘录如下：

● 聚焦于降低成本结构，最好是先有低成本，再订定价值最大化的收费，而不是提高收费以弥补成本。

● 有愚蠢的费率表，就会有蠢事发生，费率必须等同于价值。

● 不能因为我们想不出降低成本的办法就提高收费；我们要发明可以降低成本的点子。

● 我们应该要做到将第三方卖家的业务百分之百由我们递送，我不知道这有什么好争论的，是的，我们必须提供低价的选择，这很关键。

● 平均值是糟糕的评量指标，我要看实际值、最高值、最低值以及原因，而不是平均值。看平均值代表懒惰。

历经如此直率的十多年指导后，到了2014年，FBA开始赚钱，使用FBA的卖家数量快速成长。「别以为这项计划有哪个成员是天才，根本没有」，前FBA主管阿克曼说：「是贝佐斯不断地挑战所有人，设法降低递送费率，别只是紧盯着收入，要把注意力摆在增加使用这项服务的卖家数量，以及增加品项选择。他知道，这样事业才能扩大规模，变得赚钱。他总是说，当你聚焦于投入面，营收及获利相关的产出面自然会水到渠成。

(本文摘自《贝佐斯新传：无极限！巅峰中再创新局的亚马逊帝国》/天下文化)

【内容简介】《贝佐斯传》作者布莱德．史东精采续作

全面记述亚马逊的完整事业版图

细腻剖析贝佐斯的个人转变历程

从什么都能卖到什么都会做

当代最重要的企业人物传记

当代最重要的商业故事

多年前，我们穿过一扇单向门

走进贝佐斯所构思、建立的科技社会

如今，我们已经生活在他的亚马逊帝国里

这是一位执行长的故事：

他有丰富的想像力和好奇心，能不断开拓新产品，为顾客创造惊喜；

他有不妥协的执行力，能带领、鞭策他的团队，化梦想为获利。

这也是一家科技公司的故事：

大型企业因规模而生的种种弊端，它似乎完全免疫。

它善于在巅峰里再开新局，在新局里再创巅峰。

即使面对种种障碍和打击，也能在短短十年内变得所向无敌。

在本书中，史东深入而生动地描绘一家零售新创事业如何演化为一个叱咤全球经济、呼风唤雨的企业集团。史东采访亚马逊现任及离职的经理人和员工，也访问主管机关和批评者，从各个角度呈现亚马逊在过去十年间的发展里，内部巨变如何促成惊人的创新，一些失策如何引发大众、合作伙伴的反感，以及后来寻找第二总部时遭遇的波折。

史东也探究贝佐斯本人的演变：一开始是埋头苦干、创造亚马逊的科技怪才，后来变为身形强健、自律、充满全球野心的亿万富豪。他以铁腕统治亚马逊，即使八卦杂志大肆报导他的私生活，他也丝毫不受影响。随着亚马逊帝国的扩张，这本书也描述到贝佐斯如何逐渐抽离亚马逊的日常营运，专注于亚马逊之外的许多兴趣，并宣布他卸下执行长一职、转任执行董事长的重大转变。

本书以详尽、深入幕后的资讯，及时地为我们讲述当代这个重要而精采的企业故事，带领读者完整了解贝佐斯和现代人已经离不开的亚马逊帝国。

【作者简介】布莱德．史东

现任彭博新闻社资深执行总编辑，长期追踪报导矽谷动态与科技趋势。着有纽时畅销书《贝佐斯传》（The Everything Store）、《Uber与Airbnb凭什么翻转世界》（The Upstart），其中《贝佐斯传》获颁《金融时报》2013年最佳商业书金奖、《富比士》与《华盛顿邮报》年度十大好书、2013年《尼曼报告》（Nieman Reports）调查报导著作十大好书，并在全球发行超过三十五种语言的版本。

【译者简介】

洪慧芳（前言及第一部）

国立台湾大学国际企业学系毕业，美国伊利诺大学香槟分校 MBA，曾任职于西门子电讯及花旗银行，目前为专职译者，从事书籍、杂志、电脑与游戏软体的翻译工作。

李芳龄（第二部及12、13章）

译作超过一百五十本，包括近期出版的《领导者的数位转型》、《AI行销学》、《以少创多》、《贝佐斯写给股东的信》、《关于工作的9大谎言》、《小规模是趋势》、《复利效应》、《专案管理革命》、《金钱心理学》、《心态致胜》、《机器、平台、群众》、《区块链革命》。

李斯毅（14、15章）

台湾大学新闻研究所硕士，美国波士顿大学企业管理硕士及财经法学硕士，具台湾证券分析师（CSIA）资格。喜爱阅读，关心弱势。译有《印度之旅》、《墨利斯的情人》、《判决》、《愤怒疗愈力》、《时间里的孩子》等。

《贝佐斯新传：无极限！巅峰中再创新局的亚马逊帝国》/天下文化