TAET双三角法则：充分赋权＋主动当责
TAET双三角法则：充分赋权＋主动当责。(示意图／达志影像shutterstock提供)
团队想要高效运作，需要有清楚的战略、战术、战斗三个层次。谁决定战略？谁负责战斗？作者用两个大三角形，教你清楚画出团队中的角色分工，从此战斗不再卡关。
在捷安特内部充分运用的这个TAET双三角，能让上司充分赋权、部属主动当责，整个团队得以充分沟通、分工合作，互信互助地授权与分责；更重要的是，从此上司不必事必躬亲、忙死自己，部属也不再唯唯诺诺、静候圣裁，有胆识放手去做。于是，公司得以培育出有能力、有担当的人才，打造出能够团队合作打胜仗的坚实组织。
★从个人到团队都适用的胆识养成法，TAET的其他应用
你以为TAET双三角法则只能用在商业经营领域？不，只要是碰到两方要为同一个目标携手努力的情况，都可以运用这个双三角形，例如上司与下属讨论生涯规画时、父母想为孩子建立自信心时……而这些，作者都以丰富的实例说明，让你知道如何透过TAET沟通、分工、协作，发挥最大效益！
【精彩书摘】
在第二章，我谈了许多上下之间的问题，老板的痛苦、员工的无奈。
而在第三章，巨大捷安特在数十年的全球在地化过程中，似乎相当程度地克服了这些问题。也许你会好奇，我们是怎么做到的？
说实在话，在一般经营管理上，我们与其他公司的做法并没有很大的不同；我们采用的一些管理实务工具，也大多是大家耳熟能详的。如果说我们和别人真有什么差别，可能是我们在领导统御这个课题上，有些不同的领会和做法吧！
接下来，就让我们来探讨有关领导统御的一些似是而非的观念。此外，我还要跟大家介绍至为重要的「黄金正三角形」，以及我为了兼顾充分赋权与主动当责，在全球在地化实务工作中体会发明的秘密武器——TAET双三角形。
适用于经营管理或人生的黄金正三角形
所谓经营就是「做对的事」，所谓管理就是「用对的方法」，所以「经营管理」就是选择「对」的人，用「对」的方法，把「对」的事情做好，并且持续改善，精益求精。
从层次上来说，经营是「战略」，管理是「战术」，执行是「战斗」。用图4-1的「黄金正三角形」来表示，应可一目了然。
在经营管理上，必须先有正确的经营战略，由战略来领导战术管理，再按照战术去执行作战。以这样的正三角形，才能根基稳固，由上而下依序连结，有条不紊，按部就班，完成共同的使命目标。
人生也一样，必须先有正确的信念和愿景，再导引出各种想法和计划，然后据此展开具体的行动。以这样的正三角形，人才不会徬徨、迷失方向，而能找出正确的道路，并在此道路上不屈不挠、永不放弃地前进，达到人生目标，成就生命的意义。
赋权与当责的拿捏
因为有战略、战术、战斗三个层次，所以赋权与当责是绝对必要的。
常常听到老板对下属说：「我完全授权给你，你要负全部的责任。」但是在战略层次，下属能完全当责吗？老板就没有责任吗？会不会变成放任呢？
另外，说是完全授权了，但在战术的选择和战斗进行中，若看到下属的偏差或不足，哪个老板能不插手？这个责任又该谁来负呢？
打高尔夫球，握杆是最基本、也是最重要的。握得太紧，会僵硬得无法挥出速度和力量；握得太松，又无法控制正确的击球面和方向，球杆甚至会脱手飞出。经营管理也一样。管得太紧，组织的速度和力量出不来；管得太松，又怕放任组织发生重大错误。授权和负责的适当点到底要如何拿捏，实在是个很伤脑筋的问题……
TAET双三角法则
大家都知道团队分工合作的重要性，却往往忽略，「团队角色扮演」（Team play）才是良好团队合作的成败关键。
被应该如何授权（Authorization）与负责（Responsibility），以及如何促进团队分工合作困扰多年之后，我终于领悟到，不是要授权和负责，而是应该赋权（Empowerment）和当责（Accountability）才对。于是我创造了一个「双三角形」，来界定成员在团队中扮演的角色。在巨大内部，大家称这个图形为「Tony’s Team Play Chart」（Tony是我的英文名字）；而在这里，我想把它正名为「团队当责赋权双三角形」（Team Accountability Empowerment Triangles／TAET）。
如前所述，经营管理是由战略、战术、战斗三个层面组成的（如图4-2）。在图的左上方写上总部执行长，右下方写上各国战略事业单位的总经理，现在就来看看双方如何扮演各自的角色、分工合作吧！
事业单位的总经理要能自主当责地经营该国的任务，必须有正确的战略、可行有效的战术，然后勇敢努力地执行作战计划，达成任务目标。但他需要确认他的战略和目标是否正确、是否符合总部的要求，而可被充分赋权。此外，他的战术可能也需要总部及其他单位的配合协力，甚至在实际作战时可能需要特别的支援，如此他才能担当起总经理的责任。
而从执行长的角度来看，在充分赋权之前，他必须确认该事业单位的战略是否正确且与全球战略一致，具体目标是否符合他对该事业单位的期待或要求。此外，他也想了解总经理提出的战术和具体作战计划是否有效可行，以及确保和其他相关单位的战术目标充分连结。而对于总经理提出的任何希望执行长支援的事，他也非常乐意提供。
显然，这个事业单位包含战略、战术、战斗的整个经营计划，必须由总经理和执行长两人共同协力才能完成。但要怎么做呢？意见分歧时要听谁的？成败责任要怎么分担？
让我们把图4-2从右上角到左下角画一条斜线，就变成两个三角形了。
右边那个正的三角形，是事业单位总经理最后要完成的战略、战术、战斗计划；左边的倒三角形，是执行长要扮演的角色，来协助总经理完成他的正三角形。
在讨论战略时，因为总经理只能就该事业单位所在国的市场及竞争实况提出策略想法，只有执行长才拥有总部所有的情报，了解整体策略和公司的企图心。
所以，最后战略的决定，事业单位总经理占25%的分量，执行长占75%。
在共同讨论战术时，总经理和执行长各占50%。
至于战斗执行面，则是以事业单位为主，所以总经理占75%，执行长只占25%。
把这些百分比带进去，就变成了完整的「TAET双三角形」（如图4-3）。
根据这样的角色分工，两人都必须具备专业能力，并且做足功课，互相信赖且能被对方信任，相辅相成，结合两人的智慧和经验，共同为该事业单位选定对的战略，策画对的战术和作战及支援计划，并订定共同的可行目标。
根据双方共同完成的「TAET」，总经理可以被充分赋权，自主当责地经营管理。执行下来万一不幸失败了，战略上的错误，由执行长负责任；战术上的错误，两人共同负责；若战略和战术都对，但执行失败了，则总经理要负责任。倘若经营环境突然发生重大变化，非修正原订计划不可时，则因为双方对共同完成的TAET有充分了解，就可以很快讨论出因应之道。
透过TAET这两个三角形，赋权和当责都可明确地进行，通过团队角色扮演做到有效的分工合作，并建立彼此的信心和团队合作的精神。在帮助事业单位顺利成长、完成任务的同时，更重要的是，公司也训练出了优秀的经营管理人才和团队。
TAET活用范例1：开创全新市场，做Only One
1986年，我们在荷兰成立了捷安特欧洲公司（Giant Europe／GE），一开始努力尝试，希望推出高级公路跑车。但是，一个名不见经传的公司想要和欧洲那些拥有百年历史及赛事冠军的名牌公司相争，简直是以卵击石。
不得已，只好改进攻传统的实用车市场。然而，欧州各国的需求都不相同，开发制造非常不利，难以产生规模经济。而且，各国早已经有根深柢固的当地名牌和通路，市场上根本不需要另外一个牌子。因此前三年，捷安特欧洲公司高不成低不就，经营得十分辛苦。
1990年，我和欧洲公司的李奥及杨恩在彻底走访市场后，坐下来面对现实，检讨欧洲公司的未来。
我建议，既然打不过，不如就放弃欧洲原有的主流市场，开创全新的市场，做Only One。
当时美国已经开始局部流行山地车，虽然还不成气候，但我们已经掌握了开发及山地车必要的电焊制造技术，并深信未来这会是很重大的趋势。然而，当时欧洲完全以传统的铜焊工艺生产欧洲式的正统自行车，对于美国人拿来玩的山地车，欧洲的名牌认为是离经叛道的小众，嗤之以鼻，完全不重视。
当我建议引进美国的山地车到欧洲贩卖时，我们的总经理李奥哈哈大笑，认为绝不可行。
我问他为什么，他说我们的主力市场在荷兰，而荷兰之所以叫作「Netherlands」，是因为这个字是「低于海平面的土地」的意思。全荷兰都是平的，唯一的一座所谓的「山」，也只有八十七公尺高，谁会需要山地车？
经过多番讨论，最后在我的坚持下，仍决定以山地车为主轴，建立「Only One美式品牌」这个基本战略。而战术上，我们要开发「有欧洲特色的山地车」，以美国山地车坚固而粗犷的车架造型，搭配粗壮的轮胎和前叉避震功能，但改良骑乘的车架几何，并设计各种日常使用的置物架、车灯、车锁、停车架等附加选择。
换言之，我们要开发一辆全功能、全地形、全路面的全新自行车，轻量、加速性快又好骑，让年轻学生及大众平日可以作为通学或短程代步用，假日又可以在沙子或石头路面、甚至在树林的林道上尽情休闲玩乐。
至于作战计划，我们选择荷兰和德国为主战场。在荷兰以我们原有的自行车通路为主，在德国则与拥有五百家结盟自行车店的ZEG合作，以求速效。
当时我对李奥和杨恩说，战略方向的成败我负全责，请相信我的决断；杨恩和台湾的开发部门成立专案，迅速开发有欧洲特色的山地车；李奥则在通路及行销方面提前部署。大家分工合作，尽力而为。
半年后，新产品推出大热卖，轰动了整个市场，造成流行新趋势，供不应求。
由于欧洲厂家措手不及，直到两年后才陆续跟上，这提供了捷安特建立品牌，以及在欧洲各国快速崛起的良机。这波由我们带动的新热潮足足延续了八年之久，也给了捷安特黄金八年和丰厚的利润，奠定良好的基础。
在那时候，我们还没有所谓TAET的观念，只是很自然地这样进行了。
(本文摘自《TAET：捷安特攻克全球市场的关键》/方智)
【作者简介】
台大商学系毕业，捷安特品牌创始人、巨大集团前执行长。
加入巨大机械近半世纪，从一开始只有38人、年产量3800辆自行车的台中小工厂，跃升为全球拥有一万多名员工、年营收破新台币650亿元的跨国企业，把台湾品牌「GIANT捷安特」推广至83国，成为全球前三大自行车品牌。
从代工转成自有品牌，再从品牌观点，将产品思维拓展至服务及通路，一路为开发更好的产品、更好的服务及推广自行车文化而努力。
2016年底与巨大集团前董事长刘金标共同退休。他认为，自己40多年来从经验和失败中不断学习，「如果不给后辈机会，年轻人永远不晓得怎么做。」他也期盼让大家知道，把一件有意义的事，用全生命的力量做好，你就有可能改变这个世界。
《TAET：捷安特攻克全球市场的关键》/方智