疫情给的震撼教育 观光股王曝光2年秘密计划
市场的领先者遇上科技和环境剧变，是该深化既有产品，还是延伸新的战线？这是观光股王瓦城面临的抉择。
创立30年的它，正处于最大考验。
疫情来袭，它在中国收了近一半店面，剩6家；美国的拓展计划暂缓；旗下的代理品牌Eggs'n Things也宣布关门。摊开营运状况，即便成绩渐回稳，今年前9月的累计营收年减9％。
更令市场震惊的是，今年9月食药署公布观光美食餐厅检测结果，瓦城也被点名，检测单位在3月查出它旗下「1010湘」的1家分店，放有过期食材。瓦城第一时间跳出来澄清，是厨位规画不清，且该分店已因不续约而关闭。
疫情给的震撼教育：
领悟「准备80分就要去试」
我们专访瓦城董事长徐承义，发现这段期间的震撼教育，正加速瓦城的转型。
这场试炼，从接受失败开始。他说：「疫情当下，我们不断测试，不能准备到100分才做，而是80分就要去试，有些成功，有些失败……。」
他回忆，3月疫情最高峰时，两周内在Line官方帐号推出「点来速」服务，并在台北信义区组织20人团队，送餐到客人手上，「结果成效不如预期，后来就撤离了，但却更深耕外卖服务经验。」
相较过去一个专案得要花费好几个月，如今数位新服务推出速度之快，即便「失败」也不足惜，让业界哗然。
对他而言，这不仅是为挽救业绩，背后更藏着酝酿2年的秘密计划。
徐承义首度揭露，今年年底前将在台北推出旗下首家「虚拟厨房」，该店无内用区，专做外送生意，在一个厨房内，贩售多个全新的线上品牌。
为此，该公司延揽外送平台户户送（Deliveroo）的前台湾高层加入，并组织另一个团队规画该厨房的营运工作。「未来推出的新品牌，什么料理都可能，」他说，「可以做很复杂的辣炒面，为何不能也做个炒饭呢？」
这一步，等于告别过去只开实体店的扩张模式，加速拥抱外送经济。
从实体店起家，瓦城以严格SOP在业界闻名，光是月亮虾饼就有108道工序；2年前为了推外送餐盒，测试好几个月。如今，为何会对虚拟厨房这样的新业态动心？
业界分析，瓦城的既有优势正在削弱。一名熟知百货界的资深业者透露，瓦城在台湾130家店、有8成店面在商场，但近年百货竞争激烈，得引进新品牌吸客。
即便瓦城是百货眼中的业绩常胜军，却被视为不够创新，近年就有一级百货将其原有的柜位让给国际餐饮品牌，「因为对百货而言，品牌话题的重要程度，不一定亚于业绩，」前述业者说。
同时，钟摆效应也开始了。他说，过去百货是集客保证，但随着商场林立再加上外送趋势，将促使品牌往街边店移动。「但瓦城这些年的经营是在商场，得思考新的营运策略和出路。」面对市场质疑，徐承义回应：「他们（百货）希望创新，但也希望有我们这样安心又带来业绩的品牌。」他说仍有许多百货业找上门，也提出旗下有YABI、月月Thai等创新品牌。
一趟美国行打开想像：
拥抱外送经济，建虚拟厨房
即便如此，当外送趋势崛起，实体店的经营越来越难，瓦城势必也得重新布局。2018年，徐承义的一趟美国行，打开他的想像。
「我到旧金山参访当地虚拟厨房，但我发现，那只是餐厅厨房的转移，他们并没有真正从生产或研发端去思考，而这些是我们的强项。」他说，外送打破市场游戏规则，餐厅也得跟着变，而新形态的虚拟厨房其运作的成功关键是厨房管理。「我们可以复制任何东方菜色，进行连锁化、规模化，我们对于东方菜色流程非常擅长。」
过去东方料理很难扩张，因为包含切工、调味、火候都会影响口味。瓦城建立SOP，涵盖食材大小与重量、炒菜步骤等，更细分11级的厨师制，打破中菜只能靠着师傅手把手传承的定律。
一切强调数字化管理的它，透过总部资讯系统控管门市出餐速度，必须在8分钟上第一道菜，25分钟内完成出菜。它在重点商圈的分店，翻桌率最高达近7次，是业界平均的2倍。
原本瓦城打算慢慢琢磨新的业态，研拟新的SOP，但疫情来袭打乱脚步，却也成为练兵机会。它不仅数位转型，更改装既有厨房进行实验，并且发现，台北市安和商圈上班族群多、消费金额也偏高，适合推外送餐盒。
3月，瓦城安和店的2楼用餐区便打造为「品牌虚拟店」，一整层改为厨房，可同步提供旗下3个品牌餐厅的外送服务。据9月统计，该店的外送外带业绩，即占其营收逾3成。
但，在同一个厨房做不同品牌菜色，有什么眉角？
瓦城厨务协理蔡秉铮解释，要兼顾不同品牌的外送订单，得重新设计厨房流程。从接单起就要分流品牌，区分不同的工作站，专职人员负责炸、炒、备料等即时制作需求，最后依各品牌，设置专属包装区。
这过程的另一难关是：员工心理障碍。一名瓦城前高层解释，过去在餐厅，员工能与客人互动，是很大的成就感来源，如今在厨房做餐盒，考验员工接受度。
只是，正要打开新市场的它，怎么也想不到，会爆发食安丑闻，狠狠跌了一跤。
「这原因是员工在报销产品的位置放错，臭豆腐本应该报废，却还在冰箱，不过这没有供应给客户，就是厨位规画的疏失，」徐承义强调只是单一事件。
谈食安：主动去找评鉴
不过集团管理上，螺丝松了是事实，怎么挽救消费信心？
「内部做严格检讨，我们7月开始推SGS安心餐厅认证，主动去找评鉴，不是为了这个事件，是因为本身就很在意食材安全。」他解释，瓦城成为台湾唯一通过评鉴的业者，「因为我们每天厨房都做盘点，你就知道我们多在乎食材。」
这带来的启示是，即便12年前就自推厨房执行力评鉴，每月评鉴项目达594项，但百密仍可能有一疏，那就是人为因素。
「要让第一线同事做起繁琐工作，有种荣誉感，要让同事去相信，这是使命感。」徐承义坦承，这是他不惜在疫情间砸钱做SGS餐厅评鉴，甚至大力宣传的初衷，因为唯有员工相信了，落实工作细节，顾客才会买单。
回顾今年历经考验，它选择中国关店、收掉代理品牌，都是为了调整资源分配，将重心放在台湾和自家品牌。不过在未来，有可能靠着虚拟厨房开创新局吗？
餐饮同业认为，瓦城首要面临的两难是品牌价值问题。「这是从中高端的内用生意，抢攻平价外送市场，等于是抛弃既有黄袍，」一名业者评论，这可能会让它陷入两边客群都不讨好的窘境。
徐承义回应，瓦城的品牌定位不会受到波及，「外送会不会取代餐厅，前提是产品是否有特色。我们的餐点都是现点现做，这口感跟外送差很多，做外送是另一条战线，提供便利，跟内用的思维是分开的。」
国内最大虚拟厨房Just Kitchen共同创办人游竣文提醒，瓦城挟带集团资源，固然有厨房经营优势，但现在是新经济战争，考验的是数据解读和快速变化的能力，比如Just Kitchen就定位自己是科技公司，而非餐饮公司。
「我们不断透过数据来修正决策，这速度要快。现在我们所有虚拟厨房业者都还在摸索成长和获利模式，传统餐厅势必得转换思维，」游竣文说。
面对近年延伸新战线又快速试错，最大的体悟是？徐承义说，得学着不断磨亮优势，「资讯量太过庞大，哪些事情值得进一步内化，这是我每天清晨要花1小时思考的问题。」
《商业周刊1719期》