并购之后 真正的挑战才开始
南山人寿董事长杜英宗，是极少数跻身《财星》500大企业的华人财务长、华尔街银行家，多次完成台湾国际级的并购案，改写产业版图。
《用并购让经营更卓越》一书，以实战经验归纳出7大并购策略思维：
1.快速取得新技术：思科6周半并购整合小公司，及早抓住市场转型的机会
2.藉并购启动企业转型：IBM熊抱小莲花，从硬体事业迈向软体事业
3.国际化升级：联想并购IBM个人电脑事业，买下晋身世界杯的超级门票
4.打入不同市场：全球第一雅虎入主台湾龙头奇摩站，抢下华文市场滩头堡
5.扩大规模，降低成本：宏碁并捷威、惠普并康柏，个人电脑大厂拚市占第一
6.跨业结合，改变产业规则：旅行家与花旗豪门联姻，打造世纪金融王国
7.异业整合，相辅相成：AOL与时代华纳合并，开创虚实整合的新产业
但是，并购之后，真正的挑战才开始！
2000年11月9日，当时全球最大入口网站雅虎宣布并购台湾最大的入口网站奇摩，以225万普通股换取奇摩所有的股权和经营权。以宣布合并前一天雅虎65美元的股价换算，这笔交易约合新台币46.8亿元。这是雅虎在美国外进行的第一桩并购案，震撼市场，更改写整个产业版图。
2000年6月双方开始谈，一开始怕遇到熟人，特别找一家香港的四星级饭店见面，之后我也跟着奇摩所属的精诚资讯董事长黄宗仁一起去美国见雅虎创办人杨致远。但卖家还在犹豫，主要因为一手打造出台湾第一大入口网站的奇摩站执行长卢大为觉得还可以靠自己做下去。
最后是一通关键性电话，敲定了这桩并购。当时黄宗仁在香港，接到雅虎亚洲区总经理周胜南的电话，告知雅虎愿意用225万股雅虎股票来买奇摩。黄宗仁当场说要再想一想，回到台北跟公司开会后，很快就决定卖了。
黄宗仁靠着直觉做出如此重大的一个决定，「事实上我们并没有估价，因为我们不知道这样一个商业模式到底值多少钱。网路生意没有过去历史可以看，未来会变怎样，我们也没有完全把握。」
从黄宗仁身为最大投资者的角度来看，在营运充满不确定性的大环境中，把奇摩卖掉可能是个比较安全的做法。「雅虎当时是全球最大的入口网站，我想假设雅虎没价值，我们一定没价值，但相反就不一定，」黄宗仁这个决定，背后一个很重要的出发点，就是为了创造股东价值。「没有什么是不能卖的，如果在我手上值一块钱，在你手上却可以值两块钱，我一定会一块半就卖给你。」以投资闻名的黄宗仁，从管理资产组合的角度来看企业经营如何替股东与员工创造最大价值。
全球化与本土化的结合立足台湾，放眼大陆
为了让这桩交易顺利成功，如何留任关键人物也是重点。我当时也协助奇摩几个核心主管跟雅虎协商，谈到很好的留任条件。」
合并记者会那天，远企饭店的会议厅挤满大批媒体，一种期待有件惊天动地大事即将发生的兴奋感蔓延在空气中。
但对邹开莲来说，这种兴奋的情绪没有维持多久，因为她立即面临了整合两家公司的挑战。「我是并购后端的黑手，真正自个实际上在并购完后进行后端的整并，」邹开莲表示，「我们在并购初就预估大约要花2年来整合，成功并购不是谈成交易而已，而是并的部分非常困难。」
雅虎奇摩的整合特别困难。一来是组织重叠度很高，二来文化差异很大。在组织上，因为奇摩原先就是模仿雅虎的做法，所以几乎所有服务都重叠，双方都有各自的电子信箱、新闻、聊天室等。「那时候几乎一坐下来看到的就是每样东西都有两份，然后会员资料库却又不同，那样的整并最困难。」邹开莲回忆。
所以整并的第一件事，就是搞定组织与人事。虽然雅虎是新老板，但是他们并没有让雅虎的人接收一切位置。相反地，邹开莲设定了两个简单的原则：以人为主，用户优先。
以人为主
谁最适合这份工作，就由谁担任，不管原先是来自雅虎还是奇摩。结果最后管理团队中有八成都是原先奇摩的人。「今天我们的技术长还是奇摩时代的技术长，他在雅虎的年资大概近20年，因为要连精诚的算在一起，我们现在还有很多同事是从奇摩并过来的。」
以人优先、适才适所的做法，让雅虎奇摩并未陷入新主旧臣斗争不合的典型并购症候群。
用户优先
所有平台服务的整并是以用户为中心，结果大部分的服务都还是以奇摩原先的设计为主，例如奇摩家族、聊天室等。唯有成本过高时才会另做考量，例如电子邮件就采用雅虎的版本，因为总部开发全球规模下成本比奇摩付的邮件授权费低很多。「当我们把用户放在中心让大家在做整合时，好像有一个北极星一样，会知道要用什么样的价值去整合。」邹开莲表示。
举办建立团队的活动整合东西方企业文化
乔定组织之外，还要整合两边不同的文化，这大概是每个并购案最困难的部分。雅虎跟奇摩虽然组织相似，但文化却很不同。雅虎是典型外商，组织扁平，比较没有阶级观念，人人不论职位，彼此直呼其名，如果有意见，会立刻说出不同意的看法。奇摩是典型台湾企业，有阶层意识，凡事老板说了就算，通常不会主动表示意见，但是执行力非常强。
即便组织重整很顺利，但文化融合却没那么容易。邹开莲回忆，即便合并一年后，中午吃饭时还是看到雅虎跟雅虎的人走在一起，奇摩跟奇摩的人走在一起，「就是很自然地，大家的汇聚点还是不一样。」
为了整合人，他们一方面在人事教育训练上举办很多建立团队的训练活动，也透过跨团队合作专案，让员工彼此更多时间互动交流。邹开莲也要雅虎的人学会闭嘴做事，奇摩的人有时必须大声表示意见。文化重建需要长时间，「我们花了整整2年的时间，就是专注在整并，整并成功后才有机会做其他的服务。」
透过合作、并购与投资入股拓展网购、部落格、团购市场
在成功整并后，雅虎奇摩将触角从网路广告拓展到其他领域，包括拍卖、交友、零售商城等，进一步巩固在台湾网路市场的龙头宝座。除了策略成功执行之外，雅虎奇摩也持续透过并购来创造成长。
雅虎的并购原则是锁定与公司核心竞争力相辅相成的公司，因此往往都要拿下掌控权。但也会进行少数股权的投资结盟，投资团购网站够麻吉便是一例。
团购必须有业务在外面跑店家，相较于网路可以快速成长，团购的可扩张性自然难以相比。因此决定采取投资入股方式，在2011 年买下市场第二名够麻吉20％股权。够麻吉有大量行销需求，把广告登在雅虎奇摩，等于雅虎奇摩的投资，又挹注到自己身上。雅虎比较少用的投资手法，结果让邹开莲感到满意。