贾伯斯如何打破产业边界 赢得最大的竞争优势？
▲ 决策者在研拟策略时，总是从分析环境开始。但蓝海策略家不这么想，他们认为就算产业条件存在，组织还是可以创造产业条件。（图／路透社，下同）
作者：金伟灿、芮妮．莫伯尼 译者：周晓琪摘自：天下杂志出版《航向蓝海》
●精选书摘
当高阶经理人研拟策略时，几乎都从分析环境开始：产业发展是成长、停滞，还是萎缩？原料价格在上涨，还是下跌？竞争对手在盖新厂房、开拓大型的新产品线、解雇数百位员工，还是正在招聘新的人才？顾客需求是增加，还是减少？
大多数高阶经理人以这些评估为基础打造策略。换句话说，产业结构塑造策略。这种策略观点很明确：一、组织的策略选项受到环境限制；二、管理者的想像力受到产业现有条件的限制。
当产业很有吸引力时，这种方式会运作得很好，但是如果你的产业结构没有吸引力，你的主要竞争对手勉强损益打平，甚至亏损呢？你接着要采取什么策略？比其他人亏的少？退出市场？这里没有一个选项可以让人满意，也没有往强劲获利成长的方向迈进。
航向蓝海的策略家知道、但大多数人常忘记的是，就算产业条件存在，个别公司还是可以创造产业条件。正如一个组织能以强大的创意推动整个产业，一个组织也能塑造现有产业与创造新的产业。产业界线不是固定的，它们跟你的想像力一样很容易改变。而且最大的反讽是，组织才是最常导致产业条件每况愈下的罪魁祸首。
组织常常不了解问题出在自己，反而怪罪无法控制的外部市场力量。蓝海策略家拒绝把现有产业状况当作已知，也不会怪罪是这些状况造成困难。他们靠自己找出答案，同时也不会让产业状况去局限他们去了解，可能做出哪些可以获利的产品。虽然分享产业逻辑可以帮助你理解世界，但也会明显限制你的创意思考。
就像贾伯斯（Steve Jobs）这么形容：「常常有人告诉你世界就是这个样子⋯⋯ 但这是非常局限的看法。一旦你发现一个简单的事实，你的人生就会无限宽广。同时，身边被你称为人生的一切事物，都是不比你聪明的人制造出来的，而你可以改变它，你可以影响它，你可以制作东西让其他人使用。当你了解这点的时候，你的人生就会拨云见日⋯⋯你就能做出改变，你就能塑造人生。或许最重要的事是摆脱错误观念，认为人生就是如此，而你就是必须这么活着⋯⋯一旦你知道这点，你就再也不一样了。」
航向蓝海的策略家就是根据这种洞见行动，这可以扩大他们的创造力想像空间，得出严谨衡量、而非瞬间作废的创意，并着手塑造产业条件，而非接受既有的产业条件。
蓝海策略家不寻求击败竞争对手，而是要让竞争变得无关紧要。正是这种使竞争变得无关紧要的动力，让组织看清楚产业正在竞争的东西，与多数顾客真正想要的价值有什么差异。
他们从容的漠视正在竞争什么，也不假设只要竞争对手正在做的事就是对的。他们在意的问题是：要如何赢得多数顾客的青睐，甚至不需要行销？为什么会有这种要求？需要行销？为什么会有这种要求？不是因为这些组织不相信行销，或是没跟其他人一样行销，它们也有行销，只是目标在让组织创造吸引人的产品，使任何看见或使用过的人都极力夸奖。虽然蓝海策略家没有把注意力放在建立竞争优势，但最后他们常赢得最大的竞争优势。