经理人／日本乐天集团英语化成功的秘诀：英语列入KPI
日本乐天集团社长三木谷浩史说，「如果不是经过英语化政策，乐天无法进行如此快速的扩张」。将英语植入企业的DNA，不是以英语为尊，而是要让乐天稳当迈开全球化的脚步。
英语是乐天成为真正全球化企业的必经过程。乐天2005年买下美国联盟行销广告公司LinkShare，2008年合资开设台湾乐天，2009年收购泰国最大电子商务平台TARAD.com。但历经这些购并，三木谷观察到，整合效果不彰。
乐天想对海外子公司传授乐天的know-how，要透过翻译；乐天想与日本员工分享国外新知，也得把国外的资料先翻译成日文，员工彼此间资讯传达不同步，隔阂无法消减，根本谈不上综效。
多益未达标准，无法升迁
2010年5月，英语化计划全面启动。三木谷要求，所有董事会议、资深管理阶层会议、和每周例会皆以英语进行，内部文件以渐进式的方式改为英文：第一周，干部会议的资料与提案以英文书写，第三周，连会议时的讨论和会议记录也使用英语。
乐天英语化计划经理余继光（Kyle Yee）表示，英语化计划部门隶属于人力资源部门，乐天将员工的英语能力与考核、升迁连结在一起。
将多益（TOEIC）成绩纳入KPI，依职位不同订定目标成绩，高阶主管为750分（满分990），一般员工为600分。然后将员工依据目前多益成绩与目标成绩的差距，区分为红、黄、橘和绿灯区，绿灯才表示通过。
紧接着2012年6月，人力资源部门宣布，多益成绩未达标准者将无法升迁，这个消息引起许多员工不满，也有人认为上层只是说说而已。等到12月的人事升迁案，确实有人不能升迁，甚至也有人因此被降级，员工才知道三木谷是玩真的，也只好卯足了劲念书。
升迁受影响的员工，可加入乐天每天上课的「升迁候补训练计划」，因上课而无法执行的工作则由部门其他同仁填补人力缺口。
2011年的新进员工，若就职时多益测验成绩未到标准，将暂时不分发工作单位，以上班时间学英文。三木谷要让员工知道，英语不是额外的训练，而是重要的工作。
三木谷的严明为激进的英语化政策设下起跑点，可是员工若不能打从心里接受，变革多半以失败作收。管理大师麦可．汉默（Michael Hammer）说，要让员工了解、关心及认可组织变革的方法，就在于沟通。
余继光指出，三木谷非常重视员工的反应与回馈，每个星期在会议上反复提醒英语化政策的重要性，尽可能不要产生「不会英语的员工就是差劲的员工」的气氛，英语成绩进步的同事也会公开表扬，在公司中形成积极的上进气氛。
计划开始的时候不到3成的人在绿灯区，迄今不过两年，87%的员工都进入了绿灯区，英语化计划成效卓着。
英语化六大目标，接轨全球
乐天明定英语化政策目标如下：1.分享全世界的最佳实践（best practices）。2.以全球企业为标竿。3.为乐天卖家开拓新市场。4.吸引全球人才。5.实施全球人力资源管理与发展系统。6.加速购并与整合，推广乐天商业模式。
有时候，企业领导人看来大胆的尝试，其实是企业发展中必然的选择。
2012年《富比士》（Forbes）杂志的世界创新企业排名中，乐天以其多元化、大胆的购并策略拿下第7名。乐天所有服务与业务已拓展至23个国家，创造千亿营收，目前非日籍的员工占全体员工的70%以上。2012年11月，三木谷来台访问时，摆出的阵仗完全是一家跨国企业，陪同前来的中、高阶主管不论国籍，完全以英语和员工沟通。
英语化政策不只是乐天整合全球事业的接着剂，说英文的乐天更有机会以独特的「B2B2C」，打造电子商务王国。
乐天集团1997年2月成立，2000年在日本上市。社长为三木谷浩史，员工人数超过1万人，为全球最大网路服务公司之一，有乐天市场、乐天旅游、乐天证券、乐天银行等。透过购并与合资，乐天所有服务与业务扩展至23个国家和地区（含日本），2011年营收高达1340亿台币。
（采访‧撰文 / 张玉琦，编辑 / 郭明琪，本文取材自《经理人月刊》2013年1月号）
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