他揪23人集资2万元创业 今成营收破兆电器龙头
与同级别的企业家相比，美的集团创始人何享健几乎推辞了所有企业之外的头衔，因为务实的他十分清楚自己的定位，以致于外界形容：「何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎。」
作为大陆改革开放的先行者，何享健经历过异常激烈、残酷和骚动的年代。他以「高度的组织警觉」和「敢于破冰」的勇气，带领美的创造一个又一个传奇，甚至被格力电器董事长董明珠视为「最大的敌人」。
根据《新浪财经》报导，性情温和的何享健说普通话一般人都听不懂，但几乎所有人都承认，何享健是一个天生的企业家，少说、多做。
只有小学毕业的何享健，在辍学后做过农活、当过工人、做过财务、担任过公社干部。
1968 年 5 月， 26 岁的何享健和 23 位居民共同集资 5000元人民币（约22,410元台币），创办了「北滘街办塑料生产组」，并亲自担任组长职务。为了推销小作坊生产的塑胶瓶盖，何享健背着塑胶大袋，没日没夜地坐火车跑向全国各地，经常睡在澡堂或者车站，吃难以下咽的干粮。
在尚未改革开放的年代，市场竞争环境极为恶劣，经营不善的何享健几近破产，但也正是这些苦难岁月，迫使他培养出惊人的市场嗅觉。
1970 年代末期，港澳同胞回乡探亲带家电当作伴手礼成为习惯，何享健便从这中察觉到了商机，并在 1980 年将小作坊更名为「顺德县北滘公社电器厂」，开始制造电风扇。
「我想任何时候都要超前，要创新，不可守旧。」
80 年代初期，何享健每年出国三至四次，吸收和学习国外最先进的东西。美的最开始学的是日厂「东芝」和「三洋」，目的就是为了创新。何享健早期的成功主要得益于勇于抓住改革开放的机遇，引进技术设备与新产品，在自主研发上下了一番功夫。
1985 年，美的从此由电风扇转向空调领域。1986 年，何享健在当地政府公然反对的情况下，开始为美的争取自营出口，同时开发国际、国内两个市场。而后，美的连续六年保持全国家电行业出口额第一的成绩，充分验证了何享健的商业眼光。
90 年代初期，在广东顺德这个狭窄的空间聚集了美的、格兰仕、容声、科龙等 3000 多个家电品牌，每天都在上演「弱肉强食」的大战。在家电行业竞争激烈的情况下，困于企业体制内的何享健无法完全按照市场规律去操控企业，为了留住人才、维护员工利益，他决定打破体制的壁垒。
1993 年，何享健带领美的完成改革，成为大陆第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。其后，为了彻底摆脱束缚，何享健实现了美的的所有权与经营权的完整统一。
上市后，所有媒体都盯上了这个深藏于南粤小镇的大器晚成者，但批评多过鼓励，形容美的上市为「一架三轮车，驶上了高速公路」。但从后来的状况来看，这并非嘲讽，更像善意提醒。
其后三年，美的迎来黑暗时刻。空调市场节节败退的美的一度被笼罩在流言和臆测的阴影中，「美的已经不行了，正出现全面亏损」；「美的内部问题重重，人心惶惶，已经乱了阵脚」；「美的很快要维持不下去了，就要被科龙并购了」等等之类的说法甚嚣尘上，令何享健痛心疾首。
「一家公司如果没有了活力，没有了积极性、战斗力，不能以利润为中心，就一定会死亡。」
为了走出困境，何享健在 1997 年推动事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了部分创业元老，另外筹组了专业的职业经理人队伍。此外，更引导企业开始走向股东、董事会、经营团队「三权分立」的经营模式，为集团「二次创业」奠定了坚实的基础。
美的能有今天的成就，更是靠何享健「铁血」的管理能力，在美的内部，有一条铁的定律，各产品线每年必须保持 30% 的增速。如果一个品类在 3 年里做不到行业前三，很快就会被放弃。
▲ 美的集团常用激进方式抢攻家电市场 。（图／翻摄自百度百科）
在家电行业的红海中，美的每进入一个领域，通常都会在该领域内掀起各种风浪，这种看似挑衅的策略，也让美的成为众矢之的。家电业几乎已达成共识：越是充分竞争的行业，便越能体现出美的的优势，以至于被形容成，「美的所到之处，如泥石流滑过」。
1995 年，美的将电锅等小家电做到了国内第一。为了丰富企业的规模，何享健决定进军微波炉领域。美的挑战了当时风光无限的格兰仕，因为何享健瞄准了格兰仕已将全部赌注押在微波炉上、他便要攻击格兰仕这利润单一的软肋。
美的以预先亏损的战略、消耗战的方式，大举抢占了一定的市场份额，等到对手倦怠时又伺机谋求自身向高端转型，这策略最终使得格兰仕微波炉团队震荡，元老俞尧昌离职，销售通路摇摆。 2010 年底，据统计数据显示，格兰仕与美的大陆市场份额几乎已难分伯仲。
如果只跟在行业对手的身后，美的肯定不是格力的对手。何享健的聪明之处就在于，较早地洞悉了行业未来的趋势，并提前布局和准备。这种站在未来制高点谋局的战略，使得美的在空调领域的竞争中实现了后发制人。
1997 年，美的空调从行业前三跌落至第七名时，何享健将内刊编辑出身的方洪波提拔为空调事业部总经理。方洪波上任之始，率先在业内对美的大经销商代理制的营销体系进行改革，大胆提出「让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变」，并将大量资金重点投入到变频中央空调的开发上。为了突破技术壁垒， 2003 年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术，一举迈入了空调领域的一线品牌行列。
同样在进军冰洗业务中，何享健通过并购华凌、荣事达、小天鹅等企业，对市场多年来的洗衣机龙头海尔正面交锋；在豆浆机领域，美的则通过背后强大的资本实力优势，先行颠覆行业规则，挤压对手九阳的空间，在行业洗牌的同时，不仅令九阳刀刀致命，也树立了自己在行业的新领导者的形象。
当然，何享健也有过失误。 2004 年前后，民营企业生长迅猛，兼并重组的风潮正盛，野心勃勃的他为了壮大企业，决定进军高速公路、锅炉、客运等多个陌生领域，最终付出了惨痛的代价。也正是这次重创让何享健意识到一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计，要赚自己能赚的钱，千万不要太贪心。
「对创业者而言，最重要的是把握住企业的转折点，这条路一开始是金光大道，可能越走下去就是死胡同，而过去的成功往往却成为陷阱。」
在家电行业，由于产品线众多，美的逐渐成为「人民公敌」，一些不服的对手称其只是一个山寨厂，「无非就是靠广告轰炸、打价格战压迫。」尽管这样的格局，何享健从来都没如此设想，但事实上，美的将自己推到了一个别人无法超越的高度。
2009 年 8 月 26 日，何享健让出美的电器的权杖，职业经理人方洪波成为接任的掌舵手。三年后， 2012 年 8 月 25 日， 70 岁的何享健正式卸任美的集团董事长职位，交棒给年仅 45 岁的方洪波，仅担任美的集团的控股股东，不参与美的集团管理。自此，美的成为中国第一家没有「父传子」的千亿级民营企业。
在方洪波的带领下， 2017 年美的集团实现营业总收入 2419.19 亿元人民币（约1.1兆台币），同比增长 51.35% ；实现净利润 186.11 亿元人民币（约834亿台币），同比增长 17.33% 。
何享健创造了美的，美的也成就了何享健。 50 年来，许多与何享健同时期创业、一样出名的企业家如今已悄无声息；曾经名噪一时的一些著名品牌也已成为历史。但何享健则是靠着美的的成功，让他能在电器业保有一席之地。