天下／流通教父操刀800天 全联变时尚了
徐重仁转战全联两年多，全联改变有目共睹。他的经营策略诚实反映他的个性──柔中带刚。几个变革关键为其第二次流通革命打好基础，下一步，全联要从变动走向稳定。
全联变了。目前为止，全联已有约800间店，营收估计突破850亿台币。
这样的数字，已是零售业中仅次于统一超商的规模，并且撑起台湾超市一年1600亿市场的半边天。全联董事长林敏雄预估，今年店数就可冲到900店、营收破千亿。
过去十五年，全联曾打造出成功方程式：独特的寄卖制度、不刷卡、不讲店装、维持2%低利的定位，让全联一举从林敏雄接手时60多家店，长大成700店、700亿营收的巨人，已是超越家乐福、顶好等量贩与超市的一方之霸。
但其实，当时的全联，平均单店业绩在往下走。以低利冲出巨大量体的全联，急需「质」的改变。
推动改革原就不易，对已经有一定成功模式的全联来说，要接受「空降」团队的新政，更是挑战。
徐重仁选择登高一呼、喊出看似不可能的目标，在内部点燃变革动力。一派日式温文谦雅的徐重仁，喊出响亮口号：全联将在两年后达标1000店、2020年营收要冲到两千亿。
必须在3年内增加300店、6年营收成长两倍的超高挑战，尽管有人会觉得「怎么可能」，却也有人觉得被激励，想知道「会怎样发生」，而愿意跟着往下走。
关键二：有感改变，让员工以全联为荣
徐重仁的第二个秘诀，是做「够有感、可见、短期有效益」的改变，而不是只进步一点点的事，让顾客、员工与董事会看得到。
对内，员工必须快速感受到改革的成果，平息对改变的不安、支持起继续往下走的热情。
进入全联头4个月，徐重仁选择全面体检与打基本功。他要求卖场落实「五S」（整理、整顿、清洁、清扫与素养），把走道清空给顾客、加强服务、仔细地回答客人询问等。
一位全联长期观察者指出，当服务变好、卖场变明亮，外界的人开始称赞全联，员工也会觉得光荣。
关键三：旧中求新，把顾客留在全联
一是建立新店型。徐重仁接手后不仅实验新店型，也改装旧店，新动线的一大特点，就是在入口摆上吸引人的蔬果，而不是过去的干货促销品，让顾客有感。
二是提出生活提案，倡议消费者一同改变。卖场里贴着「周三家庭日」，不加班回家吃晚饭的宣言，还增加加热就能吃的组合调理包，或携带式食谱等，鼓励消费者回家下厨。
第三，改变对消费者的沟通方式，不再以「便宜」为唯一诉求。
例如，全联其实是台湾最大的生鲜现代通路，但过去太强调「便宜」，太少与消费者沟通生鲜的学问。全联行销部协理刘鸿征于是喊出「全联大冰箱」的口号，期待强化全联生鲜在消费者心中的印象。
又如，他们开始和年轻族群说话。去年开始主打的「全联经济美学」广告，在短而充满文青味的短片中，喊出「长得漂亮是本钱，把钱花得漂亮是本事」等结合原有「实惠」定位，又有时尚态度的宣言。
过去两年，全联行销声量与主导性大增。一位食品业供应商观察，过去各厂商会与采购讨论促销，总公司再执行；但现在则由总公司行销主导促销活动，再主动找配合厂商。
这几年，通路混战，竞争者也在极力求变。例如，家乐福发展社区式小型店，直接影响超市；超市二哥美廉社以「柑仔店」定位深入社区，甚至开始结合网购生鲜业者乐鲜（Happy Fresh）等送货到家，全联即便是龙头，也没有太多等待的时间。
「任何事都是不简单，但有方法、有坚持，还是可以做出来，」徐重仁温文的外表下，有份外鲜明的坚毅性格。他将如何继续引领全联这艘大船继续成长蜕变，动见观瞻。…（ 完整报导，请见《天下杂志》第595期 ）
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