员工是战略与现实间的桥梁 明白为何而战才会倾注热情
时报出版授权，节录自《商业思维》，作者游舒帆Gipi。近期媒体报导，台湾知名面板大厂华映陷入财务困境，订单愈接愈少，面临停产关厂的危机，将展开人力调整计划，重整计划内其中一项目标是整并闲置的产能与成本控管，总计大量解雇劳工约2,500人，为什么华映营运陷入绝境？商业思维教练游舒帆Gipi在其新书《商业思维》提到，过去我带团队时常问member：「你手上的这个案子，跟公司经营有什么关系？你手上的日常工作，跟公司又有什么关系呢？」这个问题看似简单，但真正能说清楚的人真的很少。我也曾清楚的告诉大家：「如果你无法说明正在做的事究竟有什么价值，那你应该停止做这件事。」
台湾是制造业起家，生产线上的任务都是属于高度重复性的工作，为了提高作业的效率，特别讲究流水线运作与专业分工，将每个工作环节要做的事情固定下来，尽可能不要有变化性，变化性降低，意味着需要沟通的环节也减少了，员工们只要按着SOP做完即可。反之，若在生产过程中，需求变化性大，且大家都提出诸多疑问，这就导致沟通与讨论的需求大幅增加，生产线的效率便会大幅降低，因此专业分工与标准化成了生产线管理的重要铁则。
在多年制造业思维的薰陶下，我们早已习惯专业分工，老板的责任是讲明策略与方向，中阶主管展开计划，基层负责执行；业务部门负责打仗拚业绩的，研发部门则主要支援各业务部门。然而战略经过层层传达后，实际执行专案的一线员工们往往无法获知自己每天的开发工作，究竟是为何而做，更不明白专案完成后，究竟会对哪个KPI 或目标有所贡献。
实际上，公司层级愈多，这样的问题愈被放大，(下图)是我在许多演讲场合中分享过的内容：在中大型企业，组织层级的增加，大幅的放大了上下沟通的问题，决策层距离一线愈来愈远，而一线同仁的声音永远很难传到老板耳里，上下之间永远缺乏有效沟通。
或许，有些人认为一线员工，尤其是后勤同仁，并不需要了解公司战略与目标，只要专注的处理手上的专案就好。但我认为所有员工都必须要对战略与目标有清晰的理解，原因有四：
❶ 让员工明白为何而战，唯有知道自己这么努力是为什么，员工才会倾注百分之百的热情。
❷ 避免战略与现实脱钩，上层拍脑袋想出来的战略，很多时候并没有参酌一线员工的建议，不让听得见炮火的士兵参与战略的讨论与沟通，是许多企业最终战略失准的重要原因。
❸ 培养员工的战略意识，具有战略意识的员工，在做每一件事情时都会仔细评估与思考，确保能对公司战略与目标产生真正说明，而不会像只无头苍蝇般四处乱窜。
❹ 让员工的绩效明确化，当员工所做的每件事都能连结到重要的 KPI 与目标时，员工的每分每秒都能投入在有价值的事情上，回顾工作绩效时，一来，管理者易于评估，二来，员工也会很清楚自己的贡献与成长。
这个问题你也可以问问你自己，如果你很清楚手上的每件事是为何而战，在工作的心境上会否完全不同？你会否感觉更被重视？会否更清楚自己工作的价值呢？我认为肯定会的。
若有人能清楚跟你解释每个交办给你的任务跟公司的哪个策略目标有关，在一次又一次的沟通后，你也会渐渐地建立起战略思维。让每个员工知道为何而战，这是一举多得的好主意，若你是老板或主管，一定要跟同仁清楚解释，如果你是员工，一定要尽可能的去了解每件工作的起因。
商业思维策略力的原始目的，是希望让所有人都清楚公司的目标，以及为了实现这些目标，我们订下了什么样的策略，紧接着，策略又是如何落地为一个又一个日常的专案与营运工作。自上而下，从策略到行动，可以理顺每个策略的执行逻辑；自下而上，从日常活动反推策略，则可以让所有员工知道为何而战，以及每件工作的具体价值为何。
作者/游舒帆Gipi
商业思维教练暨传教士，致力于将商业思维这种能提升认知思维的重要观念与知识，推广到所有需要的人身上，曾获选两届微软最有价值专家 ( MVP )。
一个终身学习者，期许能成为一个在许多不同领域广泛学习，并连接这些领域原则的「专家通才」。
刚出社会时是一个研发工程师，在14年内历经了工程师、PM、技术主管、产品经理、营运主管等不同身分，并带领过技术、产品、服务、行销、销售、运营相关团队，同时还获得了微软最有价值专家的殊荣，并撰写上千篇文章，成为许多线上媒体的管理专栏作家，所主笔的部落格「gipi的学习笔记」浏览人数已破千万。
曾任鼎新电脑总监与TutorABC协理，在14年的工作经验里，担任主管的时间超过12年，期间带领与指导过的部属超过500位，同一时间最多同时管理300位左右同仁，直接指导超过50位以上的合格主管。
除探索原力外，亦兼任多家知名企业管理顾问与业界讲师，同时也是哈佛商业评论、经理人、inside、专案经理杂志等众多电子媒体专栏作家。能运用简单且通俗的架构来解释复杂问题，并能根据对象的知识与能力水平因材施教，颇获好评。除了在工作上跨越研发、产品、运营、维运、行销与销售范畴外，每年仍阅读超过200本以上的书籍。