敢说「不知道」很重要 危机下的实话领导术
《商业周刊》每周萃取两场直播精华，和你一起在危机中进化。（图/商业周刊提供）
5月中旬全台进入三级警戒后，商周自6月2日起开播的「商周百大顾问团不断电直播」，每天邀请1位企业经营者，用45分钟阐述一个营运观念，现在已有逾3千位CEO报名。本周起，《商业周刊》每周将萃取2场直播精华，让大家一起在危机中「不只应变，更要进化」。
2019年，波士顿顾问公司（Boston Consulting Group，以下简称BCG）针对全美营收逾5千万美元以上、且经历过从1985年以来4个大危机的企业做过调查，发现其中仅14％的公司营收和获利双成长，却有44％的公司营收、获利双衰退。
赢家和输家，差在「弹性」和「再想像力」（Reimagine）。
「弹性」，指组织快速反应能力。非常时期，要做到组织弹性，决策流程要更快，关键是，公司成立跨部门的机制—「紧急应变小组」，总部要控制的只有Why（为什么要做）和What（做什么、什么不能做），但不是How（如何做），How要授权给前线的人，让他们决定。
一线指挥官一定要有平台，报告一线发生的问题。如大公司可以1周有1次会议，让一线指挥官和总部主管在一起，不是讨论细节，而是直接讲有几个决策要做，例如，供应商补给的调整。同时要让决策变选择题，让决策者可快速做决定。
至于「再想像力」，考验领导人怎么看待危机：把危机看成危机，还是机会？危机时的CEO脑子里有两条线：一条是未来的线，一条是现在危机处理的线，很难说哪一条是对的，要能维持平衡。
举例，很多公司在去年第1次疫情发生时太重视现金流，明明公司状况没有很糟，仍把中长期投资好比存货、数位转型的投资都砍掉，结果下半年需求回来，手上没有存货，有订单却无法供给，下半年比上半年更惨。另种公司是，发觉财力还可以，仍维持在危机时做积极投资，危机之后，利润变更高。
危机，一定会过去，另外，遭遇危机时，坦诚很重要，倘若真的还没有答案，就说我现在不知道，请给我3天时间回复大家（员工），千万不要让你的信任被摧毁，一旦摧毁，之后就很难带领（团队）。
疫情改变我们很多事，其中一个是远距工作。远距工作很容易在同一时间内受到其他事情干扰，如何让员工更专注，是很重要的议题。远距工作中，比重最高的是线上会议。
以我来说，疫情前我一天排4、5场会议，现在一天10场以上。要怎么样在容易恍神的前提下，让线上会议有效能，需要有不同的规范。
过去在办公空间的会议，很容易一下十几、二十个人，然后讨论两小时，但现在为了对抗低注意力，我把会议做两个调整。
一是开会之前必须准备。过去实体会议有一种「动脑会」，大家到现场才动脑，现在取消「动脑会」，会议前会议召集人须先整理提案，寄给所有与会者。
二是「会议碎片化」：首先，大主题拆分成不同子议题；第二，每场会议时间限制在30分钟；第三，人数以7个人为限；第四，会议形式和频率，授权让每位产品经理决定；第五，会议务必有结论、纪录。
水能载舟，亦能覆舟。会议精准、有效率，但也牺牲掉人与人之间的关系和温度。为了补强这块，每位主管每周都要跟部属做一次一对一会议，虽然同样是30分钟，但内容不限，可以多聊些软性的话题，让同事抒发，也确保没有错误的传达。最重要的是，一对一不留纪录，也不用回报给人资，完全自由心证。
以前都在同个办公场域，有些事情可以中央集权做决定，每个大计划里的产品经理和技术经理，他们负责在计划里穿针引线，然后做好回报机制。现在相对来讲有250个工作场域，我倾向让每个最小单位的团队来做决定。我意外发现，无形之中提供团队成员独当一面的能力，产品经理过去不是部门主管，远距工作让他培养了跨部门沟通能力。
今年疫情让我们停下脚步，做了很多反省，跟1、2年前的创业家兄弟比起来，现在反而更像全新的公司。
商业周刊1754期