GOMAJI–国内最大的吃喝玩乐票券O2O平台
GOMAJI(够麻吉)为国内排名第一的团购业者，近几年来业绩每年皆有成长，近期更由专业团购网转型为吃喝玩乐的票券平台，公司并于今年1月挂牌上柜(股票代号为8472)。东森新闻云产经研究室本次专访GOMAJI的陈丽蓉(Rio Chen)副总经理，以下为陈丽蓉副总经理所分享GOMAJI购物之发展现况及愿景的专访内容。
▲GOMAJI-陈丽蓉(Rio Chen)副总经理。(图／GOMAJI提供)
Q1.请问GOMAJI定位在最大的吃喝玩乐票券平台的战略意义为何?GOMAJI近期调整了哪些营运策略?调整后的成效如何?
陈丽蓉副总经理:团购本身有其市场瓶颈的存在，由于过去整个团购产业发展得较快，导致部分机制不十分健全，产生部分良莠不齐的同业，亦导致部分消费者产生不佳的服务体验，甚至消费者与店家产生对立的情况。为扭转此一情况，GOMAJI将相关机制由团购转变为吃喝玩乐票券平台。
GOMAJI成立于2010年7月，至今已满6年。目前持续为国内第一大的团购业者，获利虽然稳定，然企业的经营须追求持续的成长及不断地突破，因此GOMAJI的挑战主要来自于自我突破。O2O业务应追求双赢的正面发展。GOMAJI先将定位由团购转型为吃喝玩乐平台。过去团购是站在消费者方面的极端，现在站在平台端则需平衡店家与消费者间的利益。短期虽会冲击到消费者的消费习性，然就长期而言应可呈现正向发展。
GOMAJI在转型后旅游类及购物(宅配)呈现较大的成长，过去餐厅占营收比重 50%，今年旅游及宅配在营运持续成长之下营收占比已超越50%。转型对于公司的永续经营来说为必走之路。
Q2.目前GOMAJI在餐券、美容舒压、生活娱乐、购物、旅行等各方面营运状况如何?有何发展新趋势?
陈丽蓉副总经理:今年以来各BU(事业体)的营收占比分别为:餐厅占28%、购物(宅配)占 29%、旅游占27%、生活娱乐占 1%、美容舒压占 11%。过去GOMAJI呈现餐饮独大，目前各项BU呈现较均衡的发展，前3大业务为餐厅、购物(宅配)及旅游，其中餐厅每人每月消费金额(客单价)为1,300元。
业务人员对于业务开发非常重要，GOMAJI的目前的业务团队有80人。业务人员虽然底薪较非业务人员低些，然采高奖金制，可激发业务人员的企图心。然相对于有些同业对业务人员采高底薪的方式反而可能因为过于安逸导致其失去冲刺业务的企图心。
购物(宅配)为独立的BU，包含商开、后勤等约有40人。宅配业务中食品类占比最高达30%，日用品次之。日用品的毛利虽低，然消费者有一定的需求。就GOMAJI的整体毛利率来看，美容舒压类商品毛利较高，餐厅及旅游类毛利较低。
Q3.请问行动支付(GOMAJI Pay)最近的进展如何?
陈丽蓉副总经理:就整个产业来看，行动支付为一重要议题。GOMAJI的行动支付(GOMAJI Pay)团队有30人，初期发展成本高，然就长远来看行动支付为必然的趋势，主因行动支付对于消费者能产生较大的便利性。GOMAJI定位于吃喝玩乐票券平台，行动支付又是与吃喝玩乐关联性最高。短期行动支付虽无法获利，企业发展不能只看眼前的需求，更应观察趋势并提前投入才能获得后续的商机。
GOMAJI Pay最大的差异在于消费者在大部分合作店家使用都享有优惠(例如消费享有折扣或是赠送小菜等)。
过去使用信用卡无法知道消费者，透过行动支付可帮助店家了解消费者，并成为客户经营管理的资料库，使店家有后台可运用，未来店家更可利用资料库以进行精准行销。目前GOMAJI Pay合作店家有3,800家，其中在大台北地区有2,500家。目前此部分未收费，未来有机会收取资料处理费用以进一步帮助店家。未来行动支付的效益产业界预估在2018年较有机会发酵，预期年底国内若能开放Apple Pay可加快速度行动支付的成熟度。
Q4.GOMAJI的行动购物的占比及发展现况如何?
陈丽蓉副总经理:GOMAJI的行动购物占营收比重达75%，APP总下载数达480 万，目前留存量仍超过100万。APP的下载主要靠行销广告，当初每一APP成本为30元，目前业界平均每一APP成本则达70~80元。GOMAJI的APP DAU(Daily Active User，日活跃用户)为15万，转换率6%，远高于一般电商。APP在设计上流程要简洁，使消费者一目了然，即user friendly。GOMAJI的商品本身亦有经过筛选，因此转换率较高。
Q5.对未来营运成长有何展望及应对策略?对O2O票券未来的看法又如何?
陈丽蓉副总经理:GOMAJI在2015年的交易额达38亿元，今年整体产业景气虽然不佳，然公司团队仍努力以期能赶上去年的水准。GOMAJI未来仍看好餐饮商机，并会在既有模式之下创造新的商业模式。在台湾能将吃喝玩乐的EC整合在一起的只有GOMAJI。将聚焦为拓展整个吃喝玩乐商机的垂直型电商，就现有业务进行垂直整合，由消费者及店家的需求中拓展新业务及商机。
过去O2O业务太仰赖业务团队，人力及时间成本皆高。因此GOMAJI积极将O2O转型为平台，由过去仰赖业务转变为仰赖科技，待平台建构完整后，后续若举办行销活动自然会有店家来参与。
要观察一家电商营运是否好，可观察其商品的重复率高不高。商品力也很重要，重点在能否找到销售好的明星商品。GOMAJI的商品数几千项，相较于一般电商动辄数万项商品更来得聚焦。O2O持续存在商机。GOMAJI在既有的模式下再创造新的商业模式，成为聚焦于吃喝玩乐的垂直型电商，以求能与消费者及店家形成3赢的局面。