观念平台－妥慎处治互悖事理 是层峰无可回避的任务

探究顶层异于次层之处，可看出顶层处在「内外各种事理交汇碰撞」之地、次层则未必。以企业为例，顶层的CEO需面对内部生产上求稳定的理、行销上求能与顾客需求匹配的理、财务上求可控风险下高效运用资源的理，外部则可能有来自政府期待的理，这些本质上未必相互冲突的事理，落实在特定事务上，可能产生相互悖反的要求，例如台积电被要求至美国设厂，即属此状况。面对多种互悖要求，是、也只有组织层峰可以处理，若层峰未能察觉、或是未能妥慎处置此种事理互悖，组织将陷于危机，历史上对外戚的处理便是鲜明的史例。

在东汉，皇帝常冲龄即位，年轻太后引进后族辅政，天伦之事可成理；皇帝稍长后欲亲自理政而倚重宦官，干掌事权亦成一理；文官士人秉承道统入世操持，道法之理更是润透深厚，三股事理错盘纠缠、倾轧激烈，造成不同势力团块倏起倏灭、政局动荡，位居层峰的皇帝又无法妥善处理，东汉政权就此结束。终结了北方长达一百余年五胡十六国乱世的北魏初建政时，吸取东汉教训，订出「立子杀母」的政策：凡妃嫔之子被立为太子，妃嫔即赐死。此举为保全朝政稳定之理、果断舍弃天伦之理，虽然绝决，但毕竟有所处置，对北魏初期政局稳定做出贡献。

对照的是，在北魏传到第八帝（宣武帝）时，废除了这项制度，堪称人道，在废除此制后，第九帝（孝明帝）的母亲胡太后得以存活，便临朝称制、专擅国政，淫乱宫帏，最终竟与人合谋杀了亲子孝明帝。可见未能察觉互悖事理、并有效治理，将带来大祸。

发源于瑞典的宜家（IKEA），成立之时，欧陆家具产业还处于高度国内化，不利于跨国企业的运作。当时宜家采取的独特的策略定位，需要一个超越国家的同质市场区隔方能有效运作，其领导者坎普拉（Kamprad）充分理解这一点，乾纲独断走向国际，并将宜家内部依循传统观点、反对国际化的主管几乎全部撤职，于此，组织存活的理，压过内部和谐共事的理，此一决定，开启宜家纵横欧陆的世代。如果当时坎普拉在两种事理之间游移徬徨，应该不会有今天的宜家。

面对多元互悖的事理，组织层峰也未必只能如北魏或坎普拉般，采取「以此理压制彼理」的方式，这多元的事理，可以根据环境的要求及组织发展需要，分阶段落实满足、也可以对不同事理设定不同的满足程度。武则天即帝位之初，削弱李唐关陇集团重臣、稳定统治、同时又必须拔擢人才的要求，同时满足这三项要求难度极高。于此，武则天先发动群众、鼓励告密，松动唐初以来关陇集团势力；接着重用酷吏震摄朝臣，但同时改革科举，对于人才从宽进用、从严淘汰，并且只让酷吏作用局限在司法及监察范围，不使其影响到行政，稳定了统治；然后再下令斩了酷吏首脑，让先前培养的一批贤能执掌政事。武则天阶段性地、谨慎处治不同事理，得以承贞观、启开元。

挖土机业的小松（Komatsu）公司在崛起过程中，从1960年代起，也是阶段性地依序就提高品质、降低成本、产品创新等三方面先后进行超限努力，并根据阶段成果进行合理的国际化布局，以20余年的时间与早已是业界龙头的凯特彼勒（Caterpillar）并驾齐驱。小松若是想同时满足三方面的要求，可能三项都做不好，又如果或好高鹜远、或保守退缩，从事过度或不及的国际化，都可能招致挫败。

以上事例，都表明组织层峰必须妥慎察觉可能互悖的多元事理、并且理顺这些事理间的相对重要性、坚定地根据一方事理安排工作，还需认清一方事理的阶段性、果决带领转向，这些都是组织层峰难以回避、无法授予次层的任务，若是失利，组织发展将会受挫。